[Kinh tế] Nhật ký quản trị - TQV

TQV

Thanh viên kỳ cựu
4/6/09
757
4,822
93
31
Trường Đời
kynangsong.org
#1
Nhà quản lý cần làm gì

Các nhà quản lý mới đóng vai trò quan trọng trong quá trình phát triển. Họ là những người sẽ tạo nên sự khác biệt, và vì vậy họ lĩnh trách nhiệm rất nặng nề trong công việc. Sau đây là một vài gợi ý cho các nhà quản lý còn thiếu kinh nghiệm:

Tư duy. Có một bức ảnh rất nổi tiếng của Thomas Watson Sr., Giám đốc điều hành huyền thoại của IBM, ngồi trên bàn làm việc, bên dưới tấm biển ghi một từ duy nhất: “Tư duy”. Watson ban đầu là một nhân viên bán hàng tiêu dùng và là một người đàn ông của hành động chứ không phải của tư duy, vì thế ông cho rằng tư duy là sự phát kiến chứ không chỉ là suy nghĩ. Watson cho rằng bất kể bạn dự định gì, bạn đi theo hướng nào thì điều tốt nhất bạn thực hiện được cũng chỉ bằng kế hoạch bạn đã định trước mà thôi. Và nếu bạn muốn lập kế hoạch, bạn cần phải tư duy. Hãy đoán trước. Và với tư cách là một nhà quản lý, suy nghĩ về các hệ quả của hành vi (điều gì sẽ xảy ra nếu tôi làm như vậy?) cũng như của bất hành vi (điều gì sẽ xảy ra nếu tôi không làm gì cả?), từ đó chuyển tư duy thành hành động.

Truyền đạt. Ai cũng cần phải biết họ được giao phó làm việc gì và yêu cầu đạt được những gì. Điều đó lý giải tại sao các nhà quản lý phải trở thành những người liên tục truyền đạt thông tin, có khả năng diễn thuyết mạch lạc, luôn lắng nghe và học hỏi từ những gì nhìn thấy và nghe được. Để giao tiếp hiệu quả thì cần phải có khả năng nghe và quan sát thật tốt. Hãy đi dạo qua lại các phòng làm việc. Hãy ăn tại căng tin của công ty. Người giao tiếp tốt luôn biết đặt câu hỏi như một công cụ để tìm hiểu những điều đang xảy ra cũng như để bày tỏ sự quan tâm của mình.

Quản lý hành chính. Đây là một trong những khái niệm ít được hiểu rõ nhất trong ngành quản trị. Quản lý hành chính là sự kết hợp giữa sự khéo léo của một nghệ sĩ dương cầm và kỹ xảo của một thầy phù thủy. Gốc của từ này (minister) có nghĩa là thói quen quản lý các chi tiết của dự án. Khả năng quản lý hành chính là khả năng hoàn thành công việc thông qua một loạt các hoạt động quản lý công đoạn.

Hỗ trợ. Vai trò của nhà quản lý là cũng gần giống với người huấn luyện viên. Các nhà quản lý rời bỏ những công việc “cụ thể” như kế toán, kỹ sư, thu mua hay các công việc khác. Họ tạo điều kiện cho nhân viên làm các công việc đó. Điều này đòi hỏi ở họ một kỷ luật thép đối với bản thân, tại đó họ phải từ bỏ hẳn những công việc mà họ đã rất quen thuộc để giữ vai trò là người hỗ trợ. Nói một cách khác, bạn phải rời khỏi trận đấu để đứng bên lề sân cỏ. Điểm khác biệt nằm ở chỗ bạn không phải là cổ động viên mà là huấn luyện viên, có nhiệm vụ tạo điều kiện để các cầu thủ chơi hết khả năng của họ.

Đánh giá. Các nhà quản lý được đánh giá bởi những thành tích của họ. “Hôm nay ta đã làm gì” là câu hỏi luôn đặt ra với bất cứ nhà quản lý nào. Rất nhiều người không dành thời gian để đánh giá lại những gì mình đã thành công và phương pháp đạt được thành công đó. Cựu Chủ tịch của Saturn ở Skip LeFauve, trước đây đã từng là một kỹ sư, sau trở thành giám đốc điều hành, gợi ý rằng các nhà quản lý nên bố trí thời gian đánh giá công việc trong lịch làm việc của mình...
 

TQV

Thanh viên kỳ cựu
4/6/09
757
4,822
93
31
Trường Đời
kynangsong.org
#2
Các nhà quản trị cần gì?

Các nhà lãnh đạo được săn lùng ngày nay đang cần sự cân bằng hơn cả về cuộc sống lẫn công việc. Bản thân họ muốn bảo vệ mình khỏi chính những tổn thất về bất động sản.




Ảnh minh họa từ Corbis
Việc săn nhân sự cao cấp ngày một phức tạp hơn. Bản thân các vấn đề thúc đẩy những nhân tài hàng đầu trong quản lý theo đuổi cơ hội nghề nghiệp mới ngày càng rắc rối hơn.

Rất nhiều chuyên gia săn đầu người nói rằng tìm kiếm sự chuyển nhượng thường dễ dàng hơn nhiều so với việc sắp xếp khi ngày càng có nhiều người leo lên chức vụ quản lý sẵn sàng (nếu có cũng chỉ ngần ngại đôi chút), làm bất cứ điều gì có thể dẫn đến thành công trong công việc mới nếu như được hứa hẹn cơ hội nghề nghiệp tốt.

Song các nhà quản trị mới ngày nay nhận thấy một sự thay đổi đáng kể trong việc đề xuất và đánh giá rõ ràng về những cơ hội nghề nghiệp mới của các nhà quản lý kinh doanh có tài. Thực tế, có vô số các vấn đề cá nhân mà họ và các khách hàng thuê các công ty đầu người muốn thăm dò khi họ tìm được "những người chơi bên A".

Mặc cả về lợi thế

Sự thật là trong thị trường nhân sự quản trị cấp cao hiện nay, các nhà lãnh đạo được săn lùng nắm lợi thế về mặc cả bởi vì trước mặt họ là nền kinh tế đang phục hồi, là các lời mời gọi của các công việc cũng như những công ty săn đầu người muốn dịch chuyển họ.

Dưới đây là những điều mà các công ty săn đầu người thường chú ý khi họ tuyển những người tài làm nhân sự quản lý cấp cao mà chúng ta cần cân nhắc.

1. Giám đốc chi nhánh của một công ty công nghệ sinh học hàng đầu hạn chế "quảng cáo" về nghề nghiệp của mình đối với những cơ hội làm việc mới bằng việc yêu cầu hạn chế đi công tác. Lý do: Người vợ 25 tuổi của anh ra muốn theo đuổi sự nghiệp riêng của cô ấy.

2. Một Phó giám đốc marketing của nhà cung cấp thiết bị chăm sóc sức khỏe toàn cầu yêu cầu yêu cầu nơi mà anh ta sẽ giữ vai trò quản lý phải gần với sân trượt băng Olympic bởi vì con trai anh ta là vận động viên Olympic.

3. Một nhà quản trị các dịch vụ tài chính với mức lương là 500.000 USD. Tuy nhiên, anh này từ chối lời mời trị giá 750.000 USD bởi vì vợ của anh ta không thích nơi làm việc mới của anh ta.

Mong muốn tăng sự cân bằng

Có một danh sách những nhân tố khiến cá nhân những người tài cân nhắc xem có chấp nhận lời mời từ ông chủ mới không. Thêm vào những điều đã được viện dẫn phía trên, họ còn cân nhắc xem với nơi làm việc mới, liệu họ có thể thực hiện sự chăm sóc đối với cha mẹ già yếu của họ không, nếu con cái họ học đại học, thì học phí trong và ngoài nước có chênh nhau nhiều không, nếu họ bán nhà để chuyển tới sinh sống gần khu làm việc mới, công ty có chu cấp toàn bộ thiệt hại tiềm năng về bất động sản cho họ trong hợp đồng công việc hay không.

Tuy nhiên, những nhân tố trên nếu được thỏa mãn, cũng khôgn làm ảnh hưởng đến mong muốn muốn cân bằng hơn giữa sự nghiệp với cuộc sống cá nhân của những người làm quản trị. Đem tình trạng này trao đổi với những người quản trị cấp cao phụ trách về nguồn nhân lực, họ thừa nhận rằng nếu như anh ta chấp nhận một công ty đưa ra mức lương 300.000 USD, thì "về bản chất là họ sẽ sở hữu tôi".

Một công ty săn đầu người từng ghi nhận: "Những nhà quản trị tài ba nhất có xu hướng cân bằng cuộc sống của họ, họ phải làm việc vô cùng vất vả để duy trì nó".

Tăng thêm những thay đổi

Chỉ cách đây vài năm thôi, một người bạn làm nghề săn đầu người có nói với tôi rằng, các ứng cử viên không mấy sẵn lòng khám phá những cơ hội nghề nghiệp mới nếu như họ có ít thông tin về công ty tuyển dụng. Ngày nay, những người làm quản lý có thể tự nhận thức nhiều hơn về các thách thức và các vấn đề thị trường mà những người sử dụng lao động tiềm năng đang đối mặt. Họ cũng ý thức được quyết định chuyển sang một công ty mới có phải là khôn ngoan hay không.

Môi trường mới đòi hỏi các những người săn nhân sự cấp cao và các cơ quan phụ trách về nguồn nhân lực và các nhà lãnh đạo kinh doanh nghiên cứu sâu hơn xem đâu là điều thực sự quan trọng đối với các ứng viên cho các chức vụ quản lý cấp cao và xác định tiến trình tuyển dụng một cách hợp lý.

Sự thực là trước khi các nhà quản trị chuyển việc, họ đã cân nhắc rất nhiều các vấn đề giống nhau rồi, nhưng bị giấu kín vì họ lo ngại rằng những vấn đề đó có thể không được đặt ra một cách nghiêm túc ở cấp quản trị. Một người mới được tuyển vào cương vị quản lý cho hay: "Càng ngày chúng càng trở nên quan trọng hơn và đó chính là là những yếu tố thúc đẩy chủ chốt trong những quyết định chính về nghề nghiệp".
Tự thân vấn đề người quản trị có thể tìm ra được cách xử trí cho sự cân bằng cuộc sống và công việc - đặc biệt là đưa ra những yêu cầu về vai trò và những thứ họ tìm kiếm - đã là chủ đề đáng để khám phá, tìm hiểu. Nhưng chừng nào các ứng cử viên nhận thức được mình đang cầm các quân bài trong tay càng lâu, chừng đó các công ty thuê mướn và những người mới được tuyển vào sẽ phải sáng tạo và bình tĩnh khi theo đuổi những nhân sự cấp cao.

Joseph Daniel McCool (*)
Theo Business Week
Phong Vân
(dịch)
(*) Joseph Daniel McCool là nhà văn, cố vấn về quản trị và quản lý công ty. Ông là tác giả cuốn "Deciding Who Leads: How Executive Recruiters Drive, Direct & Disrupt the Global Search for Leadership Talent" - một trong 30 cuốn sách hay nhất về kinh doanh năm 2008 do Soundview Executive Book bình chọn.
 
Thích: 2 people

TQV

Thanh viên kỳ cựu
4/6/09
757
4,822
93
31
Trường Đời
kynangsong.org
#3
12 bí quyết lãnh đạo của nhà quản trị huyền thoại Jack Welch

Khi Jack Welch lên nắm quyền ở General Electric (GE) vào năm 1981 và trở thành CEO trẻ nhất trong lịch sử của tập đoàn, nhà lãnh đạo huyền thoại này đã cam kết sẽ biến GE thành công ty mạnh nhất trên thế giới. Welch vừa là nhà hoạch định chiến lược, giảng viên kinh doanh, biểu tượng của công ty, lại vừa là nhà lý luận về quản trị. Nếu lãnh đạo là một môn nghệ thuật thì chắc chắn Welch chính là người nghệ sĩ bậc thầy. Nhờ tính cách và phong cách lãnh đạo độc đáo, trong 20 năm “trị vì”, ông đã đạt được những thành tích chưa từng có trong lịch sử của GE. Làm cách nào mà Jack Welch lại có thể thành công đến như vậy? Sau đây là 12 bí quyết của ông:

Lãnh đạo, chứ không phải quản lý
Người lãnh đạo có tài phải là người “nhìn xa trông rộng” và có khả năng dẫn dắt nhân viên đạt đến tầm nhìn ấy với sự đam mê công việc mãnh liệt. Muốn vậy, người lãnh đạo không nên quản lý nhân viên quá chặt, mà phải biến họ thành người chủ thật sự của công ty bằng cách tạo điều kiện để họ tham gia giải quyết vấn đề. Bất cứ nhân viên nào cũng được quyền thể hiện khả năng lãnh đạo miễn là họ có ý tưởng sáng tạo và có thể truyền cảm hứng và sự nhiệt huyết cho người khác.


Tạo dựng bầu không khí làm việc thân tình
Người lãnh đạo nên xây dựng một bầu không khí làm việc thân tình trong công ty. Sự gần gũi sẽ giúp con người nảy ra nhiều ý tưởng sáng tạo hơn. Một bầu không khí như thế có thể được tạo dựng bằng nhiều cách thức như cho phép nhân viên ăn mặc thoải mái khi đi làm, khuyến khích nhân viên trình bày ý tưởng của mình, tổ chức những buổi họp không chính thức hay tổ chức đi chơi định kỳ.

Cải cách quy trình làm việc

Những quy trình làm việc rườm rà là một dạng bệnh “ung thư” của tổ chức. Chúng làm chậm tiến trình ra quyết định, gây lãng phí nghiêm trọng và làm công ty đánh mất lợi thế cạnh tranh. Việc “chữa trị” dứt điểm căn bệnh này không đơn giản, nhưng mỗi nhân viên đều có thể cải thiện tình hình bằng cách loại bỏ những công việc thừa trong quy trình làm việc và phối hợp chặt chẽ với đồng nghiệp để đẩy nhanh quá trình ra quyết định.
Dám đối mặt với thực tế
Khi Welch lên nắm quyền, GE vẫn đang làm ăn hiệu quả. Tuy nhiên, ông đã nhận ra một số nguy cơ tiềm ẩn trong sự thành công đó. Thay vì tự huyễn hoặc mình là mọi thứ sẽ dần cải thiện, ông quyết định đối mặt với thực tế và tiến hành việc cải tổ. Nói chung, những nhà lãnh đạo thành công luôn chấp nhận sự thật và sẵn sàng thay đổi chiến lược, kế hoạch kinh doanh để phù hợp với hoàn cảnh thực tế.

“Giản dị hóa” nơi làm việc

Welch cho rằng kinh doanh không phải là cái gì “cao siêu” hay phức tạp. Chính sự đơn giản mới giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả hơn. Người lãnh đạo nên đi tiên phong trong việc “giản dị hóa” nơi làm việc như loại bỏ những thông báo và thư từ “phiền toái” trong nội bộ.


Sẵn sàng đón nhận sự thay đổi
Nhà lãnh đạo giỏi phải dự đoán được xu thế vận động của thế giới, phải làm cho nhân viên hiểu rằng sự thay đổi là tất yếu và là cơ hội phát triển hay ít nhất là một thách thức có thể vượt qua nếu như chúng ta có sự chuẩn bị chu đáo.

Tạo cảm hứng cho nhân viên

Welch không thích lãnh đạo theo kiểu “Sếp luôn luôn đúng”. Theo ông, người lãnh đạo cần phải tạo cảm hứng làm việc cho nhân viên bằng cách lắng nghe họ trình bày quan điểm và thể hiện sự trân trọng của mình đối với những nỗ lực của họ.

Phá bỏ lề lối làm việc cũ

Welch cho rằng những gì đúng trong quá khứ chưa chắc đã đúng trong tương lai. Vì thế, khi lên nắm quyền ở GE, ông đã phá bỏ những truyền thống lâu đời của tập đoàn để tìm một hướng đi mới. Ông thường tổ chức những cuộc họp để tìm cách giải quyết vấn đề tốt nhất cũng như hỏi ý kiến nhân viên khi muốn tiến hành một sự thay đổi quan trọng trong công ty.

Tạo ra môi trường học tập trong công ty

Nhà lãnh đạo nên tạo ra một môi trường học tập, trong đó mọi người đều tích cực nâng cao kiến thức và tìm ra ý tưởng mới. Ý tưởng phải được tạo ra và chia sẻ ở mọi cấp trong công ty. Khi tìm ra ý tưởng hay, nhà lãnh đạo cần khen thưởng “tác giả” và đưa vào thực hiện ngay.

Gia tăng sự năng động của nhân viên

Do sự cạnh tranh trên thương trường càng lúc càng khốc liệt nên chỉ có những ai năng động thì mới chớp được thời cơ. Nhà lãnh đạo nên “luyện” cho nhân viên thái độ làm việc khẩn trương và khả năng ra quyết định nhanh.

Đề cao những giá trị cốt lõi của công ty

Là một doanh nhân nên đương nhiên Welch rất quan tâm đến các chỉ tiêu tài chính như doanh số. Tuy nhiên, không vì thế mà ông “bỏ quên” các giá trị cốt lõi của GE như luôn xem khách hàng là thượng đế, loại bỏ triệt để thủ tục hành chính rườm rà, tư duy ở tầm mức toàn cầu và luôn sẵn sàng đón nhận những ý tưởng mới. Nhìn chung, nhà lãnh đạo nên đề cao những giá trị cốt lõi, góp phần làm nên “văn hóa doanh nghiệp” và đừng chú trọng vào các chỉ tiêu tài chính khi đánh giá kết quả công việc.
Giảm cường độ mà tăng hiệu quả quản lý
Nhà lãnh đạo nên giảm bớt sự giám sát và để cho nhân viên tự chủ nhiều hơn. Hãy tin tưởng vào năng lực của nhân viên, giao việc cho họ và cung cấp những điều kiện cần thiết để thực hiện công việc. Khi đó kết quả mà họ mang lại sẽ tốt hơn.
Nguồn: The Welch Way​
 

TQV

Thanh viên kỳ cựu
4/6/09
757
4,822
93
31
Trường Đời
kynangsong.org
#4
Bài viết sau mổ xẻ "kinh doanh" dưới khái niệm chính xác là "quản trị kinh doanh" - một lĩnh vực học thuật và đào tạo hiện đại

QTKD tức Buiness Administration là một ngành bao gồm bốn ngành chuyên môn:


  1. * Ngành Tiếp Thị tức Marketing
  2. * Ngành Kế Toán và Tài Chính [phải chú ý là kế toán [Accounting] KHÁC với tài chính [Finance] mặc dù hai cái này thường đi đôi với nhau và người ta cũng thường hiểu nhầm lẫn hai cái này]
  3. * Ngành quản lý qui trình sản xuất công nghiệp và dịch vụ [Operations Management]
  4. * Ngành quản lý tổng quát dành cho các cấp lãnh đạo [General Management]

Marketing, Accounting, Finance và Operations Management
có tính kỹ thuật và định lượng cao [theo thứ tự liệt kê ở đầu dòng] nên thích hợp cho việc giảng dạy và học tập từ cấp cao đẳng cho đến tiến sĩ, trong khi General Management bao gồm một tỉ trọng rất lớn về nghệ thuật lãnh đạo [leadership] thì chỉ thích hợp cho chương trình thạc sĩ trở lên chứ không nên giảng dạy trong chương trình đại học vì sinh viên 18-22 tuổi chưa đủ kinh nghiệm lãnh đạo và kinh nghiệm trường đời. Thực tế là các chương trình cử nhân QTKD ở các nước G7 đã làm như vậy.

Các chương trình MBA tại Mỹ đều bắt đầu từ General Management nhưng dần dà các trường nhảy sang Marketing, Accounting, Finance và Operations Management vì số chương trình QTKD ở cấp đại học không nhiều, và phần đông chương trình QTKD người ta chỉ bắt đầu ở cấp thạc sĩ và có nhiều người đi học thạc sĩ QTKD nhưng không nhất thiết có tham vọng làm lãnh đạo mà chỉ có tham vọng trở thành chuyên gia.

Vậy ta phải hiểu từ Business và Management như thế nào đây? Không khó.

  • Vì business hiểu theo nghĩa chuyên môn là “business functions” tức các chức năng quản trị kinh doanh gồm: Marketing, Accounting, Finance và Operations Management như đã nêu.
  • Còn ‘management’ thì có nghĩa là ‘general management’ tức là chức năng tổng hợp cộng thêm nghệ thuật lãnh đạo bốn chức năng kỹ thuật kia. Tổng hơp có nghĩa là người general manager phải biết một chút ít [môt tí thôi] về 4 business functions có tính kỹ thuật kia, nhưng phải biết một cách sâu sắc hơn về nghệ thuật lãnh đạo là cái đặc thù của general management.

Chức năng General Management mà người ta thường nói tắt là management có nhiệm vụ

  • (a) làm kế hoạch (planning hoặc duyệt kế hoạch),
  • (b) điều phối tài nguyên (oganizing; nghĩa là phân bổ (hay bổ nhiệm) lao động và ngân sách),
  • (c) lãnh đạo các chức năng QTKD khác (leading; đặc biệt là lãnh đạo, động viên và giải quyết các vấn đề cơ chế và tranh chấp nhân viên) và
  • (d) theo dõi và phản ứng kiệp thời để đạt chỉ tiêu kế hoạch (tiếng Anh trong QTKD gọi là control).
Các môn học chủ yếu trong chương trình General Management gồm: Chiến lược học (Strategy), Nghệ thuật lãnh đạo (Leadership), Quản lý nhân sự (Human resource management), và Cơ quan hành vi học (oganizational behaviour).

Ngày nay các trường TOP về MBA đã tách chuyên ngành general management ra khỏi các chương trình MBA bình thường của họ và lập ra chương trình MBA dành riêng cho các cấp lãnh đạo doanh nghiệp gọi là executive MBA hay eMBA (e viết thường, còn MBA thì viết Hoa). Chương trình này ngắn hơn chương trình MBA thường vì tập trung học về lãnh đạo. Học phí rất cao 80.000+ USD một năm và không bao giờ cấp học bổng vì cho rằng những người học toàn là những người đang nắm các chức lãnh đạo doanh nghiệp. Chương trình eMBA rất có giá trị thực tiễn vì không những người học sẽ học được kiến thức, mà cái quan trọng hơn là có cơ hội làm bạn và làm thân với những người đang là lãnh đạo của các xí nghiệp khắp 5 châu; một tài nguyên quí bấu cho việc làm ăn buôn bán cũng như tìm việc làm sau này.

Sưu tầm​
 

TQV

Thanh viên kỳ cựu
4/6/09
757
4,822
93
31
Trường Đời
kynangsong.org
#5

  • 10 nguyên tắc để có sự đồng thuận với lãnh đạo


  • Tỉ mỉ lắng nghe
    Người khéo léo biết lắng nghe sẽ không chỉ nghe được cấp trên nói gì mà còn hiểu ý nghĩ của lãnh đạo. Họ sẽ nắm vững trọng điểm và trả lời đúng trọng tâm. Hãy làm dịu thần kinh, chú ý nghe cấp trên trò chuyện.
    Chú ý ghi chép những điều mà bạn thấy cần thiết để sau đó khi cấp trên dứt lời, bạn sẽ chờ đợi đôi chút thể hiện mình đang suy nghĩ rồi mới đưa ra một hai câu hỏi làm rõ những điểm chính. Cần ghi nhớ, chẳng cấp trên nào thích người nhiều lời.
  • Nói chuyện rành mạch, đơn giản
    Thời gian là vàng ngọc với người làm lãnh đạo nên bạn cần trình bày công việc của mình thật đơn giản và rõ ràng. Hãy chọn trọng điểm vào thẳng vấn đề. Viết công văn tốt nhất chỉ giới hạn trong 1 trang, nếu cần báo cáo tường tận cần thêm một trang trích yếu. Văn bản thể hiện tốt nhất ngoài chứng tỏ năng lực hành văn còn phản ánh khả năng tư duy.
  • Linh hoạt uyển chuyển
    Nếu muốn đề xuất phương án, hãy thu thập những tư liệu thực tế để hỗ trợ. Kế sách hay là đề xuất một vài phương án để cấp trên lựa chọn. Đừng vội phản đối kiến nghị cấp trên đưa ra khi ta chưa cân nhắc, suy nghĩ. Nếu bạn còn chưa tán thành nên tìm ra câu hỏi. Đừng nên sợ báo cáo với cấp trên những tin không tốt lành, chỉ cần bạn lưu ý đến kỹ xảo. Bạn sẽ đạt kết quả mỹ mãn nếu biết uyển chuyển chỉ ra sai lầm của lãnh đạo.
  • Bản thân tự giải quyết khó khăn
    Cấp dưới nếu không tự giải quyết khó khăn của chính mình sẽ gây lãng phí thời gian của cấp trên.
  • Lượng thứ, thông cảm với cấp trên
    Con đường duy nhất ứng phó với lãnh đạo là nêu ưu điểm của họ trước người khác còn những sai sót của họ nếu có thì hãy khéo léo nêu ra khi chỉ có hai người.
  • Thái độ tích cực
    Thành công được quyết định ở thái độ lạc quan và chí tiến thủ. Khi cùng cấp trên bàn về đồng sự, hãy nói về ưu điểm, sở trường của họ, tránh nói xấu, toàn nói những điểm không hay.
  • Giữ lời hứa
    Không ai có thể chấp nhận một người chỉ hứa mà không thực hiện. Nếu bạn đã nhận và hứa làm xong một công việc nhưng do "lực bất tòng tâm" thì cần báo ngay với lãnh đạo, có thể thoạt đầu họ không vui nhưng sau đó sẽ thanh thản "thà để mọi người biết bản thân đã sai phạm vô ý còn hơn bị coi là người không thể tin cậy được".
  • Đi sớm nhưng không về muộn
    Cần mẫn với công việc là thể hiện lòng nhiệt tình và sự ham mê công việc. Muốn làm thêm, tốt nhất bạn hãy đến công sở sớm để thực hiện, không nên làm sau tan ca. Đi sớm sẽ biểu thị bạn sốt sắng với công việc, về muộn chứng tỏ công việc còn chưa hoàn thành.
  • Tìm hiểu lãnh đạo
    Cần hiểu rõ về người lãnh đạo của mình từ phong cách làm việc đến thói quen, nắm cả ưu cũng như nhược điểm để có thể cùng làm việc tốt nhất.
  • Giữ khoảng cách
    Quan hệ với cấp trên không thể mật thiết tới mức độ đi sâu vào cuộc sống riêng tư của họ. Nếu bạn tiếp cận quá gần với lãnh đạo sẽ gây hoài nghi trước các bạn đồng nghiệp, thậm chí vị trí của bạn sẽ bị ảnh hưởng.
    Trong nghề nghiệp, nếu hoàn toàn dựa vào quan hệ với cấp trên để duy trì địa vị của bản thân, ắt sẽ không ổn. Gắng sức làm tốt công việc được giao luôn là cách đối xử tốt nhất với cấp trên. Tuy nhiên, quan hệ song phương tốt đẹp sẽ có lợi cho hiệu quả công tác.
Theo kinh tế hợp tác Việt Nam
 

TQV

Thanh viên kỳ cựu
4/6/09
757
4,822
93
31
Trường Đời
kynangsong.org
#6
Làm gì cũng phải cần có cái " tâm "

Và một khi những điều này được thể hiện bằng hành động, chứ không phải là lời nói, sẽ làm cho những người lính cảm nhận được những tình cảm thực sự từ vị tướng của mình.

Trong doanh nghiệp cũng vậy. Những tình cảm ấm áp, chân thành của người lãnh đạo sẽ là những dấu ấn quan trọng trong lòng mỗi nhân viên. Một chuyến đi thăm nhân viên đang làm việc trên công trường xây dựng vào giữa đêm đông giá lạnh, một món quà nhỏ sau chuyến đi công tác, một tin nhắn chúc mừng những thành công mà nhân viên mới đạt được… những sự quan tâm đó, dù có thể là rất nhỏ, nhưng tác động rất lớn đến sự gắn kết giữa nhân viên và lãnh đạo.

Trong thập niên 1980-1990 tại Pháp, hãng sản xuất xe quốc doanh Renault gặp nhiều khó khăn, thua lỗ, và Peugeot, một hãng xe ngoài quốc doanh, đã vượt qua và trở thành số một. Lúc đó, các nhà lãnh đạo Renault đã tìm hiểu và nhận ra cơ cấu tổ chức của hãng có ba đặc điểm chính. Đặc điểm thứ nhất, nhân viên luôn thụ động vì lệnh từ cấp trên luôn luôn là “phải làm”. Thứ hai là mỗi khi gặp khó khăn, cấp dưới lúc nào cũng “xin ý kiến chỉ đạo” của cấp trên vì sợ trách nhiệm. Và cuối cùng là ban tổng giám đốc can thiệp quá sâu vào công việc của các phòng, ban.

Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc mới, ông Wiltzer, đã quyết định thay đổi cách lãnh đạo tại Renault. Thông qua nhiều kênh lấy ý kiến, ông Wiltzer tạo điều kiện để các nhân viên đưa ra những ý kiến đóng góp nhằm đưa hãng trở lại vị trí số một. Và những ý kiến này đều được xem xét và đưa vào áp dụng nếu khả thi. Việc lấy ý kiến rộng rãi cấp dưới trở thành một thực tế tại Renault.

Không chỉ có vậy, ông giám đốc còn chủ trì những hội nghị bán chính thức mà đại diện các cấp từ thấp đến cao nhất đều được phát biểu và được lắng nghe thật sự. Song song đó là chính sách ủy quyền cho các giám đốc và họ được gặp tổng giám đốc một cách nhanh chóng mỗi khi cần thiết. Ví dụ, giám đốc chất lượng có quyền đình chỉ sản xuất khi có bằng chứng là dây chuyền sản xuất có vấn đề.

Về mặt nào đó, ông Wiltzer đã áp dụng lời khuyên của Tử Phòng dành cho Lưu Bang, vua nhà Hán, là đã dùng người thì phải tin người. Ông đã biến “phải làm” trở thành “thích làm” từ cộng đồng nhân viên của Renault.

Năm năm sau, hãng đã lấy lại vị trí dẫn đầu và có lãi lớn, quyền lợi xã hội của hãng được xem như là một tấm gương cho các tập đoàn tại Pháp. Cái tâm của ông Wiltzer là biết lắng nghe cấp dưới, dù ông là một người rất quyết đoán. Lãnh đạo không chỉ dừng lại ở sự thể hiện tình cảm và tâm lý coi trọng nhân viên, mà còn cần tạo ra một môi trường để nhân viên thực sự làm chủ công việc của mình, được tham gia quản lý, hay nói cách khác là phá vỡ ranh giới giữa quản lý và bị quản lý. Đó là một trong những nguyên nhân khiến Nhật Bản, nhiều nhân viên gần như suốt đời gắn bó với một công ty và xem đó như là gia đình của họ.

Hợp tác là nguồn sức mạnh của một tập thể, muốn hợp tác cần có sự tham gia của mọi người. Nếu chỉ chú trọng quyền lực, tập trung quyền lực thì tinh thần hợp tác sẽ rất kém. Muốn mọi người hợp tác, muốn các nhân viên yêu nghề, cấp lãnh đạo cần cho họ cảm nhận được một nền dân chủ trong doanh nghiệp, cho họ tham gia vào những quyết định. Điều đó đòi hỏi người lãnh đạo phải vạch ra phương án cho cấp dưới tham gia vào những quyết sách của đơn vị mình, được hưởng lợi ích từ những quyết sách ấy mang lại.

Trong khi đó, người lãnh đạo độc đoán, chỉ làm theo ý của mình sẽ không bao giờ nhận được những ý kiến của cấp dưới, không thể khiến nhân viên hợp tác với mình.

Cái tâm của người lãnh đạo còn được thể hiện trong việc dùng người. Rất nhiều lãnh đạo sợ sử dụng những người giỏi hơn mình, luôn muốn giữ vị thế độc tôn của mình trong một số công việc then chốt. Thử hỏi một công ty mà lãnh đạo nào cũng như vậy có phát triển được không? Trong mỗi con búp bê Matruska là một con búp bê nhỏ hơn, nếu lãnh đạo chỉ sử dụng những người kém hơn mình thì cuối cùng trong công ty chỉ còn lại những người tí hon.

Sử dụng những người giỏi, tạo một môi trường làm việc hợp tác và tinh thần làm chủ, quan tâm đến tình cảm của nhân viên, tất cả điều đó thực sự cần cái “tâm” của người lãnh đạo. Nhưng đổi lại, người lãnh đạo chắc chắn sẽ làm bùng nổ những nguồn sinh lực mới trong mỗi nhân viên của mình. Và đó chính là người lãnh đạo có tầm.
Theo Hợp tác kinh tế
 
Thích: 6 people

Bình luận bằng Facebook