Giáo sư William J. Rothwell, Chủ tịch Công ty Rothwell & Associates, vừa đến TP.HCM tham dự hội thảo “Quản lý tài năng chiến lược, mô hình giá trị và năng lực” do trường Đại học Kinh tế TP.HCM và ITD VN tổ chức.
Ông đã chia sẻ kinh nghiệm của một trong những chuyên gia bậc thầy trong lĩnh vực nhân sự, về kinh nghiệm quản lý và phát triển đội ngũ kế thừa trong doanh nghiệp.
* Theo ông, tài năng bẩm sinh hay tài năng phát triển do đào tạo, cái nào quan trọng hơn?
- Câu hỏi này cũng giống như điều mà lâu nay người ta vẫn hay băn khoăn: lãnh đạo là người được sinh ra hay được tạo nên. Trả lời cho cả hai câu hỏi trên, quan điểm của tôi là họ vừa có những khả năng thiên phú vừa được đào tạo.
Nhìn ở góc độ của một nhà quản lý doanh nghiệp, người tài năng là người có khả năng đạt đến vị trí lãnh đạo cao hơn, hay họ cũng có thể là người mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp bằng kiến thức chuyên môn, sự sáng tạo và những khả năng đặc biệt của mình. Tôi nghĩ rằng nếu những người này được đặt vào đúng vị trí, đúng thời điểm thì cá nhân họ sẽ tiến rất xa và sẽ đóng góp được rất nhiều cho doanh nghiệp.
* Theo như cách ông vừa nói thì tài năng chính là vốn con người và vốn trí tuệ của một doanh nghiệp. Nhưng làm thế nào để nhà lãnh đạo có thể chọn đúng người tài, huấn luyện và đặt họ vào đúng vị trí?
- Đây là một thách thức thật sự cho người điều hành doanh nghiệp và những người làm công tác nhân sự. Họ phải có các công cụ để đo lường hiệu quả công việc, năng lực của nhân viên, có các chương trình huấn luyện để phát triển đội ngũ.
Tôi không thể giải thích hết ở đây nhưng điều quan trọng của việc tuyển chọn người tài trong doanh nghiệp là sự khách quan. Người ta rất dễ phạm sai lầm trong việc chọn người tài, người kế thừa theo kiểu “nó giống tôi” hay “rất hợp với chúng ta”.
* Ông đã đảm nhận công việc tư vấn xây dựng và quản lý đội ngũ nhân sự kế thừa cho hơn 30 doanh nghiệp đa quốc gia. Xin ông cho biết đâu là sai lầm mà doanh nghiệp thường gặp nhất khi xây dựng chiến lược nhân sự cho mình?
- Các tổng giám đốc thường cho rằng xây dựng chương trình phát triển và quản lý tài năng là nhiệm vụ của bộ phận nhân sự. Và vì thế họ giao phó toàn bộ công việc này cho giám đốc nhân sự. Tôi thì không nghĩ như vậy. Xây dựng một chiến lược phát triển nhân sự, đào tạo một đội ngũ kế thừa đòi hỏi phải có một sự đầu tư thích đáng về sức người và sức của. Đó phải là một phần công việc của người lãnh đạo.
Lãnh đạo phải biết mình làm gì và giám đốc nhân sự làm gì. Giám đốc nhân sự, ngay cả khi có bằng tiến sĩ về ngành này, thì họ cũng chỉ giỏi trong lĩnh vực chuyên môn của mình, sẽ khó có được một tầm nhìn bao quát. Tổng giám đốc phải chấp nhận đầu tư thời gian để có thể gần gũi tiếp xúc, tìm hiểu các ứng viên tài năng trong công ty để từ đó xây dựng các chương trình quản lý và huấn luyện thích hợp.
* Có một thống kê nói rằng trên 60% các công ty Mỹ không tiết lộ về kế hoạch bổ nhiệm cho đội ngũ hậu bị. Theo ông, làm cách này có đúng không?
- Lý do mà phần lớn các công ty Mỹ không muốn cho nhân viên biết ai đã được chọn vào vị trí nào vì họ muốn tránh sự tự mãn. Một khi biết chắc mình sẽ được thăng tiến, người được chọn có thể không tiếp tục học, tiếp tục phấn đấu mà chỉ ngồi chờ ngày được lên chức. Những người ở cấp cao hơn đang giữ các vị trí đó cũng sẽ rất khó làm việc.
* Thế nhưng, nếu những nhân viên giỏi không được biết về con đường phát triển nghề nghiệp hoặc cơ hội thăng tiến của mình, doanh nghiệp sẽ rất khó giữ chân họ?
- Nói hay không nói cho nhân viên biết về vị trí sắp tới của họ cũng là điều gây ra nhiều tranh cãi. Vấn đề là nói như thế nào và nói vào lúc nào. Cách tốt nhất là chỉ thông báo cho họ biết anh, chị, nằm trong danh sách tiềm năng của năm nay. Và phải tuyệt đối giữ bí mật danh sách trên.
Cách làm này sẽ tạo động lực cho những nhân viên tài năng tiếp tục làm việc hăng say, chứng tỏ năng lực của mình. Đừng bao giờ đưa ra lời cam kết theo kiểu anh chính là người sẽ kế thừa một vị trí, đặc biệt là những vị trí cao. Bởi vì điều này sẽ rất có hại nếu sau một thời gian vì lý do nào đó không thể bổ nhiệm họ vào vị trí đã hứa.
Nếu liên hệ vấn đề này đến các công ty nhỏ ở VN, tôi nghĩ họ cũng nên lưu ý. Ở các công ty gia đình, người ta thường đi theo truyền thống con trai cả sẽ kế nghiệp khi cha qua đời. Nhưng người kế nghiệp như thế này không phải lúc nào cũng giỏi, vì thế nếu người cha có một sự lựa chọn khác thì phải biết cách chuẩn bị tâm lý cho những người trong gia đình và ngay cả trong công ty để tránh sự sụp đổ công ty sau này.
* Có một thực tế ở các doanh nghiệp lớn tại VN hiện nay là nhiều người trẻ sau khi được bổ nhiệm vào các vị trí cao nghĩ rằng mình đã giỏi và thường không chịu học nữa. Về lâu dài điều này sẽ ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp. Theo kinh nghiệm của ông, phải làm gì để thay đổi tình hình này?
- Phải tiếp tục tạo ra thách thức cho họ và phải thay đổi cách đào tạo họ. Cho họ đến học các chương trình cao học quản trị kinh doanh (MBA) không phải là một cách đào tạo tốt. Bởi vì nhìn tổng thể, các môn học của MBA đều mang nặng tính lý thuyết, kỹ thuật hơn là hướng đến những vấn đề mà họ phải đối đầu trong thực tiễn, vì thế việc học này hoàn toàn không mang lại sự hấp dẫn cho họ.
Thay vào đó, tôi nghĩ doanh nghiệp nên làm các chương trình huấn luyện với những chủ đề thật cụ thể và những người phụ trách huấn luyện thật sự xuất sắc. Làm theo cách này chắc chắn chi phí sẽ nhiều hơn, nhưng tôi tin là sẽ thay đổi được thực trạng.
* Theo ông, vấn đề đạo đức kinh doanh phải được các nhà lãnh đạo chú trọng đến mức nào khi chuẩn bị đội ngũ kế nhiệm?
- Sau những vụ như Enron, Global Crossing, WorldCom và nhiều vụ bê bôi của các công ty khác, người ta ngày càng quan tâm hơn đến những vấn đề về đạo đức và giá trị. Đào tạo người có tài nhưng phải có đạo đức. Nói thì dễ nhưng để làm được không phải là đơn giản. Bởi vì đánh giá con người về đạo đức không giống như đánh giá về hiệu quả công việc của họ. Và không thể trộn lẫn hai việc này lại với nhau. Giá trị đạo lý đôi khi lại là rào cản, hạn chế kết quả kinh doanh.
Tôi cho rằng mỗi công ty phải xây dựng cho được những giá trị, chuẩn mực đạo đức thật cụ thể, chẳng hạn như những hành vi gì công ty mong muốn từ nhân viên, hành vi nào không, chứ không phải là bảng liệt kê những lời sáo rỗng. Phải tổ chức các buổi trao đổi về vấn đề đạo đức với các tình huống thực tế cụ thể cho các cấp quản lý.
Người đứng đầu doanh nghiệp phải nhìn thấy được đâu là các vấn đề đạo đức mà cấp quản lý của mình sẽ phải đối đầu, và trước những tình huống xảy ra họ phải hành xử như thế nào... Trong một môi trường kinh tế-xã hội tràn ngập hàng giả, hàng nhái, hóa đơn giả, tệ nạn tham nhũng gia tăng... thì có những tình huống người ta sẽ khó phân định rõ ràng cái đúng và cái sai.
Những người điều hành có đạo đức thì doanh nghiệp mới tạo được niềm tin từ cổ đông và khách hàng.
Theo Thời báo kinh tế Sài Gòn
P/s: Giai đoạn chuyển giao là một trong những giai đoạn quan trọng của bất kỳ tổ chức nào. Các em ứng viên sắp sửa bước vào vị trí quản lý của CLB cũng nên biết những điều này để có cái nhìn sâu sắc hơn về việc chuyển giao sau này.
Ông đã chia sẻ kinh nghiệm của một trong những chuyên gia bậc thầy trong lĩnh vực nhân sự, về kinh nghiệm quản lý và phát triển đội ngũ kế thừa trong doanh nghiệp.
* Theo ông, tài năng bẩm sinh hay tài năng phát triển do đào tạo, cái nào quan trọng hơn?
- Câu hỏi này cũng giống như điều mà lâu nay người ta vẫn hay băn khoăn: lãnh đạo là người được sinh ra hay được tạo nên. Trả lời cho cả hai câu hỏi trên, quan điểm của tôi là họ vừa có những khả năng thiên phú vừa được đào tạo.
Nhìn ở góc độ của một nhà quản lý doanh nghiệp, người tài năng là người có khả năng đạt đến vị trí lãnh đạo cao hơn, hay họ cũng có thể là người mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp bằng kiến thức chuyên môn, sự sáng tạo và những khả năng đặc biệt của mình. Tôi nghĩ rằng nếu những người này được đặt vào đúng vị trí, đúng thời điểm thì cá nhân họ sẽ tiến rất xa và sẽ đóng góp được rất nhiều cho doanh nghiệp.
* Theo như cách ông vừa nói thì tài năng chính là vốn con người và vốn trí tuệ của một doanh nghiệp. Nhưng làm thế nào để nhà lãnh đạo có thể chọn đúng người tài, huấn luyện và đặt họ vào đúng vị trí?
- Đây là một thách thức thật sự cho người điều hành doanh nghiệp và những người làm công tác nhân sự. Họ phải có các công cụ để đo lường hiệu quả công việc, năng lực của nhân viên, có các chương trình huấn luyện để phát triển đội ngũ.
Tôi không thể giải thích hết ở đây nhưng điều quan trọng của việc tuyển chọn người tài trong doanh nghiệp là sự khách quan. Người ta rất dễ phạm sai lầm trong việc chọn người tài, người kế thừa theo kiểu “nó giống tôi” hay “rất hợp với chúng ta”.
* Ông đã đảm nhận công việc tư vấn xây dựng và quản lý đội ngũ nhân sự kế thừa cho hơn 30 doanh nghiệp đa quốc gia. Xin ông cho biết đâu là sai lầm mà doanh nghiệp thường gặp nhất khi xây dựng chiến lược nhân sự cho mình?
- Các tổng giám đốc thường cho rằng xây dựng chương trình phát triển và quản lý tài năng là nhiệm vụ của bộ phận nhân sự. Và vì thế họ giao phó toàn bộ công việc này cho giám đốc nhân sự. Tôi thì không nghĩ như vậy. Xây dựng một chiến lược phát triển nhân sự, đào tạo một đội ngũ kế thừa đòi hỏi phải có một sự đầu tư thích đáng về sức người và sức của. Đó phải là một phần công việc của người lãnh đạo.
Lãnh đạo phải biết mình làm gì và giám đốc nhân sự làm gì. Giám đốc nhân sự, ngay cả khi có bằng tiến sĩ về ngành này, thì họ cũng chỉ giỏi trong lĩnh vực chuyên môn của mình, sẽ khó có được một tầm nhìn bao quát. Tổng giám đốc phải chấp nhận đầu tư thời gian để có thể gần gũi tiếp xúc, tìm hiểu các ứng viên tài năng trong công ty để từ đó xây dựng các chương trình quản lý và huấn luyện thích hợp.
* Có một thống kê nói rằng trên 60% các công ty Mỹ không tiết lộ về kế hoạch bổ nhiệm cho đội ngũ hậu bị. Theo ông, làm cách này có đúng không?
- Lý do mà phần lớn các công ty Mỹ không muốn cho nhân viên biết ai đã được chọn vào vị trí nào vì họ muốn tránh sự tự mãn. Một khi biết chắc mình sẽ được thăng tiến, người được chọn có thể không tiếp tục học, tiếp tục phấn đấu mà chỉ ngồi chờ ngày được lên chức. Những người ở cấp cao hơn đang giữ các vị trí đó cũng sẽ rất khó làm việc.
* Thế nhưng, nếu những nhân viên giỏi không được biết về con đường phát triển nghề nghiệp hoặc cơ hội thăng tiến của mình, doanh nghiệp sẽ rất khó giữ chân họ?
- Nói hay không nói cho nhân viên biết về vị trí sắp tới của họ cũng là điều gây ra nhiều tranh cãi. Vấn đề là nói như thế nào và nói vào lúc nào. Cách tốt nhất là chỉ thông báo cho họ biết anh, chị, nằm trong danh sách tiềm năng của năm nay. Và phải tuyệt đối giữ bí mật danh sách trên.
Cách làm này sẽ tạo động lực cho những nhân viên tài năng tiếp tục làm việc hăng say, chứng tỏ năng lực của mình. Đừng bao giờ đưa ra lời cam kết theo kiểu anh chính là người sẽ kế thừa một vị trí, đặc biệt là những vị trí cao. Bởi vì điều này sẽ rất có hại nếu sau một thời gian vì lý do nào đó không thể bổ nhiệm họ vào vị trí đã hứa.
Nếu liên hệ vấn đề này đến các công ty nhỏ ở VN, tôi nghĩ họ cũng nên lưu ý. Ở các công ty gia đình, người ta thường đi theo truyền thống con trai cả sẽ kế nghiệp khi cha qua đời. Nhưng người kế nghiệp như thế này không phải lúc nào cũng giỏi, vì thế nếu người cha có một sự lựa chọn khác thì phải biết cách chuẩn bị tâm lý cho những người trong gia đình và ngay cả trong công ty để tránh sự sụp đổ công ty sau này.
* Có một thực tế ở các doanh nghiệp lớn tại VN hiện nay là nhiều người trẻ sau khi được bổ nhiệm vào các vị trí cao nghĩ rằng mình đã giỏi và thường không chịu học nữa. Về lâu dài điều này sẽ ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp. Theo kinh nghiệm của ông, phải làm gì để thay đổi tình hình này?
- Phải tiếp tục tạo ra thách thức cho họ và phải thay đổi cách đào tạo họ. Cho họ đến học các chương trình cao học quản trị kinh doanh (MBA) không phải là một cách đào tạo tốt. Bởi vì nhìn tổng thể, các môn học của MBA đều mang nặng tính lý thuyết, kỹ thuật hơn là hướng đến những vấn đề mà họ phải đối đầu trong thực tiễn, vì thế việc học này hoàn toàn không mang lại sự hấp dẫn cho họ.
Thay vào đó, tôi nghĩ doanh nghiệp nên làm các chương trình huấn luyện với những chủ đề thật cụ thể và những người phụ trách huấn luyện thật sự xuất sắc. Làm theo cách này chắc chắn chi phí sẽ nhiều hơn, nhưng tôi tin là sẽ thay đổi được thực trạng.
* Theo ông, vấn đề đạo đức kinh doanh phải được các nhà lãnh đạo chú trọng đến mức nào khi chuẩn bị đội ngũ kế nhiệm?
- Sau những vụ như Enron, Global Crossing, WorldCom và nhiều vụ bê bôi của các công ty khác, người ta ngày càng quan tâm hơn đến những vấn đề về đạo đức và giá trị. Đào tạo người có tài nhưng phải có đạo đức. Nói thì dễ nhưng để làm được không phải là đơn giản. Bởi vì đánh giá con người về đạo đức không giống như đánh giá về hiệu quả công việc của họ. Và không thể trộn lẫn hai việc này lại với nhau. Giá trị đạo lý đôi khi lại là rào cản, hạn chế kết quả kinh doanh.
Tôi cho rằng mỗi công ty phải xây dựng cho được những giá trị, chuẩn mực đạo đức thật cụ thể, chẳng hạn như những hành vi gì công ty mong muốn từ nhân viên, hành vi nào không, chứ không phải là bảng liệt kê những lời sáo rỗng. Phải tổ chức các buổi trao đổi về vấn đề đạo đức với các tình huống thực tế cụ thể cho các cấp quản lý.
Người đứng đầu doanh nghiệp phải nhìn thấy được đâu là các vấn đề đạo đức mà cấp quản lý của mình sẽ phải đối đầu, và trước những tình huống xảy ra họ phải hành xử như thế nào... Trong một môi trường kinh tế-xã hội tràn ngập hàng giả, hàng nhái, hóa đơn giả, tệ nạn tham nhũng gia tăng... thì có những tình huống người ta sẽ khó phân định rõ ràng cái đúng và cái sai.
Những người điều hành có đạo đức thì doanh nghiệp mới tạo được niềm tin từ cổ đông và khách hàng.
Theo Thời báo kinh tế Sài Gòn
P/s: Giai đoạn chuyển giao là một trong những giai đoạn quan trọng của bất kỳ tổ chức nào. Các em ứng viên sắp sửa bước vào vị trí quản lý của CLB cũng nên biết những điều này để có cái nhìn sâu sắc hơn về việc chuyển giao sau này.
![[ tf ]](/data/avatars/s/5/5759.jpg?1371726143){kind=avatar}
