Hết năm làm việc thứ hai, phòng Nhân sự lại tiếp tục quy trình này và kết quả của tôi là 4,2. Vài tuần sau khi có đánh giá, cấp trên gặp mặt thông báo kết quả và trao đổi các công việc mới, với ngụ ý về cơ hội thăng tiến của tôi trong công ty.
Tuy cách đánh giá 360 độ này còn cần phải điều chỉnh thêm cho phù hợp nhưng nó là một phương pháp sòng phẳng và hiệu quả để làm căn cứ cho người sử dụng lao động quyết định tiếp tục dùng hay sa thải nhân viên.
Khi còn làm trong khối công, mỗi cuối năm, chúng tôi cũng bận rộn với các cuộc tổng kết và bình bầu danh hiệu thi đua. Đây là vấn đề được mọi người rất quan tâm vì nó liên quan đến các lợi ích như tăng lương trước hạn, đề bạt, bổ nhiệm. Việc đánh giá được thể chế hóa khá chặt chẽ nhưng quyết định cuối cùng thuộc về hội đồng thi đua gồm đại diện các bộ phận liên quan và do thủ trưởng đơn vị đứng đầu. Mỗi lá phiếu của "đại cử tri" này có trọng lượng lớn nên việc vận động lấy phiếu là không tránh khỏi. Ngoài ra, có "quota" cho các danh hiệu, và để có danh hiệu cao hơn thì buộc phải có đủ danh hiệu thấp hơn và thâm niên nhất định. Vì thế, hội đồng thi đua và thủ trưởng sẽ "cân đối" phân bổ danh hiệu dựa trên nhiều tiêu chí khác, ngoài tiêu chí kết quả công việc.
Ở không ít đơn vị, thủ trưởng là người có đủ nhất bộ sưu tập danh hiệu thi đua, và không nhất thiết người làm việc hiệu quả nhất là người được khen thưởng cao nhất. Nhiều cuộc họp tổng kết mà tôi đã dự là cơ hội để thủ trưởng được khen ngợi, tâng bốc. Trong một hội đồng thi đua mà tôi từng tham gia, có thành viên năng lực kém nhưng lại có quyền phán xét người khác.
Dù từng nhận các danh hiệu thi đua cao, tôi vẫn không thấy thoải mái với quy chế thi đua khen thưởng mà các cơ quan nhà nước áp dụng lâu nay. Do đó, sau khi thành người đứng đầu một đơn vị, tôi đặt ra nhiệm vụ xây dựng phương pháp đánh giá mới để không chỉ phục vụ cho bình xét thi đua mà còn tạo động lực cũng như sức ép cho mọi thành viên. Với sự hỗ trợ của một công ty tư vấn độc lập, sau hơn một năm, chúng tôi xây dựng xong quy chế chi trả lương dựa trên vị trí việc làm và kết quả đánh giá lao động.
Việc đánh giá thực hiện qua phần mềm, mỗi người được cấp một tài khoản và kết quả được bảo mật. Theo phương pháp này, mỗi người được xem xét ở bốn cấp độ: tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá, lãnh đạo cấp phòng đánh giá và lãnh đạo cơ quan đánh giá, mỗi cấp tương đương với 25% tổng số điểm. Ba cấp độ đánh giá sau còn chia ra cấp trực tiếp và gián tiếp với trọng số khác nhau. Phiếu đánh giá chính là bảng miêu tả công việc của một người với các tiêu chí cụ thể và điểm đánh giá cho từng tiêu chí. Việc chấm điểm được lập trình để tự động hóa. Nếu người đánh giá không thực hiện việc đánh giá trước ngày ấn định thì người được đánh giá mặc định nhận điểm tuyệt đối của người đánh giá. Điều này tiết kiệm thời gian cho mọi người và tránh tình trạng trốn tránh trách nhiệm đánh giá người khác.
Để khắc phục tình trạng kéo bè cánh, kết quả đánh giá ở mỗi cấp sẽ được xem xét ở cả điểm chênh lệch giữa các nhóm khác nhau. Nhân sự của đơn vị sẽ xếp loại theo điểm từ cao đến thấp, làm căn cứ cho các công tác thi đua, khen thưởng, đề bạt, bổ nhiệm... Chúng tôi muốn dùng cách đánh giá này để khắc phục hiện tượng một số nhân viên chỉ cần nịnh thủ trưởng, được lòng thủ trưởng là có thể "dưới một người, trên tất cả".
Đối với thủ trưởng đơn vị, cụ thể là cá nhân tôi, cũng có bốn cấp đánh giá. Tôi có 25% điểm tự chấm. Ba cấp phó của tôi có 25% điểm. 25 cán bộ cấp phòng có 25% điểm và 150 nhân viên toàn đơn vị có 25% còn lại. Như vậy, ai cũng được đánh giá thủ trưởng, chỉ khác nhau về trọng số điểm do vai trò và vị trí khác nhau.
Trong cuộc họp báo cáo về đề án này, một đồng liêu hỏi tôi "nhỡ tất cả anh em ném đá thì làm sao?". Tôi trả lời "nếu tất cả nhân viên mà ném đá thì cũng đáng chết". Còn nếu chỉ một tỷ lệ nhỏ nhân viên chấm điểm thấp thì theo trọng số này, tổng điểm bị mất của tôi không quá lớn. Lợi ích đổi lại là tôi biết được phản ứng và nhận xét của họ để điều chỉnh bản thân.
Nhưng cuối cùng, người chủ trì cuộc họp kết luận "không cho cấp dưới đánh giá cấp trên" và với nhiều lý do khác, đề án của chúng tôi không được áp dụng.
Trong vài năm gần đây, rất nhiều cán bộ cao cấp mắc sai phạm, bị bắt và bỏ tù. Hầu hết họ đều từng nhận các danh hiệu thi đua cao, khiến ít nhiều làm "giảm thiêng" các danh hiệu và cho thấy sự bất cập của công tác thi đua khen thưởng hiện nay. Chỉ có áp dụng phương pháp đánh giá khách quan, đa chiều và minh bạch mới có thể chọn ra người xứng đáng.
Tất nhiên, ai cũng thấy lợi ích của sự minh bạch nhưng áp dụng các nguyên tắc minh bạch đòi hỏi sự dũng cảm mà không phải ai, kể cả trong khối công và tư, cũng có.
Bạch Ngọc Chiến
Tuy cách đánh giá 360 độ này còn cần phải điều chỉnh thêm cho phù hợp nhưng nó là một phương pháp sòng phẳng và hiệu quả để làm căn cứ cho người sử dụng lao động quyết định tiếp tục dùng hay sa thải nhân viên.
Khi còn làm trong khối công, mỗi cuối năm, chúng tôi cũng bận rộn với các cuộc tổng kết và bình bầu danh hiệu thi đua. Đây là vấn đề được mọi người rất quan tâm vì nó liên quan đến các lợi ích như tăng lương trước hạn, đề bạt, bổ nhiệm. Việc đánh giá được thể chế hóa khá chặt chẽ nhưng quyết định cuối cùng thuộc về hội đồng thi đua gồm đại diện các bộ phận liên quan và do thủ trưởng đơn vị đứng đầu. Mỗi lá phiếu của "đại cử tri" này có trọng lượng lớn nên việc vận động lấy phiếu là không tránh khỏi. Ngoài ra, có "quota" cho các danh hiệu, và để có danh hiệu cao hơn thì buộc phải có đủ danh hiệu thấp hơn và thâm niên nhất định. Vì thế, hội đồng thi đua và thủ trưởng sẽ "cân đối" phân bổ danh hiệu dựa trên nhiều tiêu chí khác, ngoài tiêu chí kết quả công việc.
Ở không ít đơn vị, thủ trưởng là người có đủ nhất bộ sưu tập danh hiệu thi đua, và không nhất thiết người làm việc hiệu quả nhất là người được khen thưởng cao nhất. Nhiều cuộc họp tổng kết mà tôi đã dự là cơ hội để thủ trưởng được khen ngợi, tâng bốc. Trong một hội đồng thi đua mà tôi từng tham gia, có thành viên năng lực kém nhưng lại có quyền phán xét người khác.
Dù từng nhận các danh hiệu thi đua cao, tôi vẫn không thấy thoải mái với quy chế thi đua khen thưởng mà các cơ quan nhà nước áp dụng lâu nay. Do đó, sau khi thành người đứng đầu một đơn vị, tôi đặt ra nhiệm vụ xây dựng phương pháp đánh giá mới để không chỉ phục vụ cho bình xét thi đua mà còn tạo động lực cũng như sức ép cho mọi thành viên. Với sự hỗ trợ của một công ty tư vấn độc lập, sau hơn một năm, chúng tôi xây dựng xong quy chế chi trả lương dựa trên vị trí việc làm và kết quả đánh giá lao động.
Việc đánh giá thực hiện qua phần mềm, mỗi người được cấp một tài khoản và kết quả được bảo mật. Theo phương pháp này, mỗi người được xem xét ở bốn cấp độ: tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá, lãnh đạo cấp phòng đánh giá và lãnh đạo cơ quan đánh giá, mỗi cấp tương đương với 25% tổng số điểm. Ba cấp độ đánh giá sau còn chia ra cấp trực tiếp và gián tiếp với trọng số khác nhau. Phiếu đánh giá chính là bảng miêu tả công việc của một người với các tiêu chí cụ thể và điểm đánh giá cho từng tiêu chí. Việc chấm điểm được lập trình để tự động hóa. Nếu người đánh giá không thực hiện việc đánh giá trước ngày ấn định thì người được đánh giá mặc định nhận điểm tuyệt đối của người đánh giá. Điều này tiết kiệm thời gian cho mọi người và tránh tình trạng trốn tránh trách nhiệm đánh giá người khác.
Để khắc phục tình trạng kéo bè cánh, kết quả đánh giá ở mỗi cấp sẽ được xem xét ở cả điểm chênh lệch giữa các nhóm khác nhau. Nhân sự của đơn vị sẽ xếp loại theo điểm từ cao đến thấp, làm căn cứ cho các công tác thi đua, khen thưởng, đề bạt, bổ nhiệm... Chúng tôi muốn dùng cách đánh giá này để khắc phục hiện tượng một số nhân viên chỉ cần nịnh thủ trưởng, được lòng thủ trưởng là có thể "dưới một người, trên tất cả".
Đối với thủ trưởng đơn vị, cụ thể là cá nhân tôi, cũng có bốn cấp đánh giá. Tôi có 25% điểm tự chấm. Ba cấp phó của tôi có 25% điểm. 25 cán bộ cấp phòng có 25% điểm và 150 nhân viên toàn đơn vị có 25% còn lại. Như vậy, ai cũng được đánh giá thủ trưởng, chỉ khác nhau về trọng số điểm do vai trò và vị trí khác nhau.
Trong cuộc họp báo cáo về đề án này, một đồng liêu hỏi tôi "nhỡ tất cả anh em ném đá thì làm sao?". Tôi trả lời "nếu tất cả nhân viên mà ném đá thì cũng đáng chết". Còn nếu chỉ một tỷ lệ nhỏ nhân viên chấm điểm thấp thì theo trọng số này, tổng điểm bị mất của tôi không quá lớn. Lợi ích đổi lại là tôi biết được phản ứng và nhận xét của họ để điều chỉnh bản thân.
Nhưng cuối cùng, người chủ trì cuộc họp kết luận "không cho cấp dưới đánh giá cấp trên" và với nhiều lý do khác, đề án của chúng tôi không được áp dụng.
Trong vài năm gần đây, rất nhiều cán bộ cao cấp mắc sai phạm, bị bắt và bỏ tù. Hầu hết họ đều từng nhận các danh hiệu thi đua cao, khiến ít nhiều làm "giảm thiêng" các danh hiệu và cho thấy sự bất cập của công tác thi đua khen thưởng hiện nay. Chỉ có áp dụng phương pháp đánh giá khách quan, đa chiều và minh bạch mới có thể chọn ra người xứng đáng.
Tất nhiên, ai cũng thấy lợi ích của sự minh bạch nhưng áp dụng các nguyên tắc minh bạch đòi hỏi sự dũng cảm mà không phải ai, kể cả trong khối công và tư, cũng có.
Bạch Ngọc Chiến
