Nguyễn Phi Vân
Chuyên gia
Từ quan sát thị trường của Chị, Chị nhận thấy xu hướng hoặc các vấn đề liên quan đến xây dựng, phát triển và quản trị thương hiệu của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay ra sao?
Tôi nghĩ rằng có 3 yếu tố đang ảnh hưởng mạnh mẽ đến chiến lược xây dựng thương hiệu của tất cả các doanh nghiệp trên thế giới, trong đó có Việt Nam. Yếu tố đầu tiên là mục đích tồn tại của một tổ chức. Covid đặt ra dấu chấm hỏi cho từng cả nhân và cho cả nhân loại về lý do của sự tồn tại. Chính Covid cũng tạo ra một thế cờ rất mới cho các công ty, tổ chức bắt nguồn từ chữ “tại sao”. Tại sao họ sinh ra, để tạo ra giá trị gì cho cộng đồng, để mang đến giá trị gì cho con người, để gánh vác một phần trách nhiệm gì cho hành tinh? Chưa bao giờ mà người tiêu dùng và công chúng lại quan tâm đến chữ tại sao đến như vậy.
Và mặc dù đây là góc khuất mang hình hài “trách nhiệm xã hội” trong các lý thuyết quản trị từ nhiều năm nay, Covid đã chiếu spotlight vào nó, đẩy nó vào ghế nóng, và ép các thương hiệu phải canh vào đó để thiết kế hành trình tiếp nối. Nếu một sự tồn tại không mang lại ý nghĩa cho cuộc sống, không tạo ra giá trị cho cộng đồng, không đóng góp cho sự tồn tại của chính nơi sinh ra và cưu mang mình, thì sự tồn tại đó nào có ý nghĩa gì? Trong ngữ cảnh như vậy, thương hiệu không thể chỉ là vỏ bọc xinh đẹp nhắm vào những cảm xúc nhất thời hay cái tôi thích thể hiện nữa. Thương hiệu giờ đây cần chạm vào trái tim, chạm vào mục đích và giá trị sống, chạm vào tận cùng của hành trình vì sao chúng ta lại làm người.
Yếu tố thứ hai trong dòng chảy tất yếu của thế giới là sự chuyển mình mạnh mẽ của xã hội số. Cũng chính Covid đã khiến cho loài người dành nhiều thời gian hơn trên không gian ảo. Nếu trước đây, cuộc sống ảo là lựa chọn, thì giờ đây cuộc sống ảo trở thành một phần đương nhiên và tiếp nối không chút ngắt quãng của cuộc sống đời thật. Và có lẽ, khái niệm thật và ảo giờ đây cũng đã bị xoá nhoà, vì chúng hoà quyện vào nhau thành một không gian chung, không gian phygital - thực tế ảo song hành. Việc các không gian web3 được sinh ra cho con người có thể xả vai người, mặc vai diễn, đặt mua một bộ đồ thời trang số thật lung linh, chọn cho mình hình hài và tính cách mà đời thường chỉ là giấc mơ ươm màu nắng, rồi sống ở trong đó cho thoả với khát khao về sự hoàn hảo và những góc khuất chưa dám thể hiện ngoài đời thật.
Ở đây, chúng ta không bàn chuyện đúng hay sai. Đó là hiện tại và thực tế sống, là hành vi đang ngày càng thay đổi, là sự phát triển tất yếu của xã hội số mà thương hiệu nào cũng cần phải chú ý. Nếu người sở hữu thương hiệu hoặc những người quản trị thương hiệu không hiểu tương lai, không thể tạo ra không gian số, không thể thiết kế và tương tác bằng sản phẩm số, không thể xây dựng quan hệ số, trong thế giới số của người tiêu dùng hiện tại và tương lai, thương hiệu sẽ không còn.
Thương hiệu, nếu đặt lại nền tảng cơ bản nhất, thật ra chỉ là nhận thức trong suy nghĩ của người tiêu dùng. Khi thương hiệu không xuất hiện ở nơi người tiêu dùng xuất hiện, không sống cuộc sống họ đang khao khát sống, không tương tác với họ trong thế giới họ thuộc về, thương hiệu không tồn tại. Do đó, hơn bao giờ hết, tầm ảnh hưởng của thương hiệu trên không gian số, không gian thực tế ảo song hành trở thành thách thức và cũng là cơ hội lớn.
Sau cùng, dù Covid có làm đứt gãy chuỗi cung ứng tạm thời trên thế giới, nó đã chứng minh cho chúng ta thấy một sự thật không cần tranh cãi nữa, đó là sự xoá nhoà của các biên giới quốc gia. Thương hiệu nào giờ đây cũng phải là, nên là, đương nhiên là công dân toàn cầu. Và muốn trở thành công dân toàn cầu, thì thương hiệu cần có khả năng lan toả và ảnh hưởng đến mọi quốc gia, mọi nền văn hoá, mọi cộng đồng và đáp ứng được nhu cầu khác nhau của những sự khác biệt mang sắc màu quốc tế này. Đúng là thị trường nội địa cực kỳ quan trọng, vì nó là cái nôi nuôi lớn thương hiệu, và nếu tại chính nơi chôn nhau cắt rốn của mình mà thể hiện còn chưa tốt thì nghĩ chi đến những chân trời xa lạ.
Tuy nhiên, điều đó không nên và không được phép ngăn chặn thương hiệu bắt đầu từ giấc mơ bao la hơn, đặt nền tảng cho những hành trình mênh mang hơn, thể hiện cái tầm quốc tế hơn, và quan tâm đến những đề tài phát triển bền vững hơn, mang màu sắc toàn cầu hơn, ví dụ như ESG (Environmental, Social & Governance) - Môi trường, xã hội & quản trị. Một thương hiệu không thể hiện được hay thể hiện rõ cái tầm công dân quốc tế này của mình sẽ khó mà thuyết phục được cộng đồng toàn cầu về sức ảnh hưởng của nó đến hành vi của họ.
Nếu đưa 3 yếu tố trên vào thực tế xây dựng và phát triển thương hiệu tại Việt Nam, tôi nhận thấy còn rất nhiều thử thách. Ngoại trừ một vài trường hợp cá biệt, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa thật sự dành thời gian nhìn lại, tư duy lại về sự tồn tại tiếp theo của tổ chức trong bối cảnh mới, và xây dựng chiến lược thương hiệu dựa trên những giá trị đang chuyển đổi của xã hội hậu Covid. Điều này là rất khó, vì tất cả chúng ta đều đang phải đối diện với cơm áo gạo tiền, làm sao để tồn tại hôm nay, để giữ cho hơi thở còn phập phồng trên lồng ngực. Tuy nhiên, nếu là thương hiệu và công ty có tầm nhìn lớn, ngắn hạn bao giờ cũng phải song hành cùng dài hạn, và thay đổi theo dòng chảy xã hội là điều tất yếu để sinh tồn.
Về yếu tố thứ nhất, mục đích và giá trị cộng đồng của một doanh nghiệp, tôi nhận thấy có những hành vi mới, có sự quan tâm và đóng góp. Tuy nhiên, ở một chừng mực nào đó, các hoạt động này còn mang tính nhất thời, chữa cháy, hoặc vẫn rất PR. Nếu lý do tồn tại của một tổ chức chưa trở thành DNA của doanh nghiệp, chưa là câu chuyện xuyên suốt để truyền cảm hứng và xây dựng cộng đồng người tiêu dùng trung thành, chưa là nỗi khát khao của từng nhân sự muốn được là một phần gắn bó trong hành trình đó, thì thật ra thương hiệu chưa cảm được tương lai. Nếu kết nối được với tuôn giải bằng sợi dây giá trị quyền lực này, thương hiệu sẽ xây dựng được cho mình một vị thế cạnh tranh độc đáo, khó cạnh trạnh nổi.
Người ta có thể cạnh tranh về độ bóng bẩy trên các kênh quảng cáo, độ nóng của những ý tưởng trending, độ hơn thua của những chất này lợi kia trong từng dòng sản phẩm, và cuộc chiến cứ thế mà tiếp diễn. Nhưng ai có thể cạnh tranh với tình yêu và nỗi khắc khoải đang chảy trong từng mạch máu, với sự đồng cảm và đồng hành vươn đến những mục tiêu cao đẹp, với những cảm xúc đời thường chạm vào từng ngõ ngách con tim? Hiểu được điều này, thương hiệu Việt có lẽ sẽ hướng đến về cộng đồng nhiều hơn, như một chiến lược dài hạn, và lấy đó làm nền tảng cho sự phát triển trường tồn.
Khi nói về yếu tố thứ 2, sự hội nhập vào xã hội số, tôi nhận thấy doanh nghiệp Việt rất quan tâm tìm hiểu, nhưng khá chậm trong việc triển khai. Nếu nhiều tập đoàn nước ngoài đã nhanh chóng mở cửa, xây dựng văn hoá open innovation - sáng tạo mở, cho phép sáng tạo được chảy theo nhiều chiều khác nhau, từ trong ra ngoài, từ ngoài vào trong, đón nhận, ươm tạo, và thử nghiệm giải pháp mới, công nghệ mới, đặc biệt là cả những khái niệm mới chưa được chứng minh thành công từ startup. Có lẽ, doanh nghiệp Việt vẫn còn đang rất loay hoay ở tầm hiểu, thay đổi tư duy và văn hoá số cho đội ngũ, ứng dụng công cụ số từ từ vào sự vận hành hàng ngày của tổ chức, vv. Hành trình kiến tạo cơ hội mới, không gian thương hiệu mới, thử nghiệm và tìm ra mô hình tương tác mới với người tiêu dùng số vì vậy chưa diễn ra sôi nổi. Tuy nhiên, thương hiệu nào nắm bắt được cơ hội xuất hiện ở những không gian số mới, thực tế ảo song hành đương nhiên sẽ tạo ra cho mình một vị thế đặc biệt hơn.
Cuối cùng, ở câu chuyện tầm vóc quốc tế và sự phát triển bền vững, tôi nghĩ đây vẫn còn là câu chuyện làm quà đối với doanh nghiệp Việt Nam. Chúng ta nói về nó, cổ vũ cho nó, thể hiện nó trên bao bì, nhưng chưa thật sự chưa sống và thở với nó mới ngày. Chỉ cho đến khi con tim thật sự rung động, và cái đầu thật sự “ngộ” ra về tính liên kết của tương lai với hiện tại, tính thống nhất của vũ trụ và hành tinh với từng hành vi nhỏ bé của mỗi con người, có lẽ doanh nghiệp sẽ tư duy khác, làm khác, với một trái tim trong trẻo hơn. Đương nhiên, kinh doanh không thể tách rời khỏi lợi nhuận, bởi thiếu đi lợi nhuận thì làm gì còn tồn tại để kinh doanh. Nhưng nếu kinh doanh có lợi nhuận và còn tạo ra những giá trị vững bền cho con người, hành tinh nữa thì sao? Phải chăng đó là giấc mơ hoàn hảo mà tất cả chúng ta đều nghĩ đến nhưng chưa đủ quyết tâm thực hiện?
Trong môi trường kinh doanh ngày càng nhiều biến động, các biên giới sản phẩm ngày càng bị xóa nhòa trong khi cạnh tranh ngày càng gia tăng phức tạp, theo Chị đâu là những thách thức lớn nhất đối với các thương hiệu của doanh nghiệp Việt Nam hiện nay?
Tôi nghĩ có 3 từ khoá để nói về thách thức dành cho doanh nghiệp Việt Nam hiện nay: tính linh hoạt, tính sáng tạo, và tính nền tảng. Linh hoạt (agility) là từ khoá hot nhất trong và sau Covid, vì tất cả chúng ta đã được chứng kiến sự nghiệt ngã của môi trường, được mục kích sự can thiệp vô lý của vũ trụ, và hiểu ra thế nào là bất lực. Những gì chúng ta nghĩ bản thân và tổ chức có thể kiểm soát, có thể chuẩn bị, có thể men theo kế hoạch để thực hiện bỗng nhiên bị phủ nhận một cách vô cảm, không kịp trở tay. Ở đó, con người đành phải quay về với bản năng sinh tồn, và bắt đầu suy nghĩ về việc làm thế nào để hội nhập, làm thế nào để tồn tại, thay đổi ra sao để giữ cho mình liên quan trong hiện tại, ở tương lai. Trong hoàn cảnh đó, con người phải học cách bỏ xuống những gì đã biết, dù đó là kinh nghiệm, trải nghiệm, qui trình, chiến lược, hay những nền tảng tư duy cũ. Một tổ chức không học được cách bỏ xuống, học lại, nghĩ lại, xây hành trình lại, kiến tạo sản phẩm và thương hiệu lại, bán hàng và tạo ra trải nghiệm khách hàng khác đi, liên quan hơn, sẽ khó mà tiếp tục hành trình.
Để linh hoạt, tổ chức cần đội ngũ linh hoạt, cần văn hoá linh hoạt, cần tiêm vào mạch máu bộ gen sáng tạo và linh hoạt. Đối với một cơ thể cũ, chấp nhận cái mới đã là điều khó khăn. Giờ còn phải thay đổi thói quen, tư duy, cách triển khai linh hoạt, có vẻ như mất hết tôn ti trật tự đã dày công bồi đắp bao năm qua, thật ra là chuyện không hể dễ. Nhưng làm gì có cách nào khác hơn? Do đó, việc chuyển đổi đội ngũ, bắt đầu từ lãnh đạo, việc có thể phải chấp nhận thay máu là điều hoàn toàn không thể tránh khỏi. Nếu không canh vào từ khoá linh hoạt để cấu trúc lại tổ chức, đội ngũ, dự án, và nền tảng hỗ trợ, tồn tại sẽ là thách thức cực lớn cho doanh nghiệp trong giai đoạn tiếp theo.
Sáng tạo không phải là từ khoá mới, nhưng nó đã được đặt lại trong bối cảnh mới, và cần cách tiếp cận mới. Việc đóng kín cửa tự nghiên cứu phát triển, tự đầu tư và hoàn thiện hàng năm trời theo cái cách mà doanh nghiệp trước nay vẫn làm không còn liên quan nữa. Sáng tạo thời nay mang tính crowd-source - tìm giải pháp từ đám đông, tìm lời giải từ cộng đồng, tìm ý tưởng từ hệ sinh thái. Sáng tạo mang tính linh hoạt, có thể đến từ chính đội ngũ hiện hữu, có thể đến từ doanh nghiệp khởi nghiệp, có thể đến từ các nghiên cứu đang diễn ra ngoài cộng đồng. Vì vậy, doanh nghiệp nên linh hoạt hơn trong cách tiếp cận sáng tạo của mình. Đối với đội ngũ, cần tạo điều kiện ươm tại các ý tưởng sáng tạo trong tổ chức, xây dựng văn hoá thử nghiệm, không sợ thất bại, đầu tư và tôn vinh các đội nhóm và dự án sáng tạo nội bộ có giải pháp thực tiễn, hiệu quả. Trong trường hợp ý tưởng hay giải pháp có khả năng spin off - tách ra thành dự án và công ty startup độc lập vì có thị trường lớn và có khả năng phát triển, doanh nghiệp nên đầu tư vào như một công ty con, công ty thành viên phục vụ trở lại cho sự phát triển và vị thế cạnh tranh của công ty mẹ.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp rất cần học hỏi, đầu tư vào các ý tưởng, giải pháp sáng tạo từ cộng đồng và hệ sinh thái. Việc thành lập hay tham gia các vườn ươm doanh nghiệp, xây dựng quỹ đầu tư sáng tạo doanh nghiệp là cách an toàn nhất, hiệu quả nhất, đã qua thử nghiệm thành công của nhiều tập đoàn lớn trên thế giới. Cách làm thật ra chưa bao giờ là khó, nhưng tâm thế và sự dấn thân của đội ngũ lãnh đạo, đưa sáng tạo vào thành DNA của doanh nghiệp mới là thử thách lớn nhất. Lãnh đạo có tầm nhìn ngắn hạn tập trung vào hiệu quả kinh doanh nhất thời. Lãnh đạo có tầm nhìn vượt thời gian sẽ luôn song hành đầu tư cho sự phát triển chiến lược của tương lai.
Từ khoá thứ 3, tính tổng thể, là ý muốn nhắc đến sự phát triển bền vững và liên kết của chuỗi giá trị, từ nguồn nguyên vật liệu đầu vào đến sản phẩm, dịch vụ đến tay người tiêu dùng cuối. Chuỗi giá trị bắt đầu từ nguyên vật liệu, phát triển thành sản phẩm thô, rồi cần trở thành sản phẩm hoàn chỉnh, sản phẩm tiện lợi, và cuối cùng cần biến thành giải pháp, dịch vụ phục vụ mọi nhu cầu khác nhau của người tiêu dùng cuối. Khi tư duy theo tính tổng thể này, doanh nghiệp dù đang ở đâu trong chuỗi giá trị cũng sẽ chuẩn bị cho mình sự phát triển về thượng nguồn hay đến hạ nguồn, nghĩa là phát triển về tận cùng của đầu vào và đến tận tay của người tiêu dùng cuối.
Sự phát triển này có thể bằng nhiều cách như kiến tạo ra, M&A, cộng tác chiến lược, hoặc xây dựng hệ sinh thái tổng thể như mẫu hạm để có thể liên kết bằng nhiều cách khác nhau với những thực thể doanh nghiệp - chiến hạm khác nhau trong cùng chuỗi giá trị. Đây chắc chắc là chiến lược phát triển bền vững cho tương lai. Do đó, doanh nghiệp cần xác định rất rõ mình là mẫu hạm hay chiến hạm, và hệ sinh thái cần liên kết của bản thân là gì. Đây là bài toán thách thức với cả doanh nghiệp lớn và doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Cần cách tiếp cận hoặc đổi mới như thế nào, những yếu tố nào cần ưu tiên thực thi để doanh nghiệp giải quyết được những vấn đề gặp phải/hoặc rào cản trong xây dựng thương hiệu?
Xây dựng thương hiệu không nên bị tách rời và xem là một mảnh ghép trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nữa. Xây dựng thương hiệu không phải là việc của một phòng ban, một đội ngũ nào mà nó cần phải được nhận thức như nền tảng trong sự chuyển đổi và cấu trúc lại về chiến lược của một doanh nghiệp. Những câu hỏi khác và khó cần được đặt ra, ví dụ như thương hiệu trải nghiệm khách hàng nào tạo nên thương hiệu, điểm chạm mới, điểm chạm thực tế ảo song hành nào nào sẽ xây dựng nên trải nghiệm mới và vì vậy tạo nên thương hiệu, mô hình kinh doanh linh hoạt nào tạo nên thương hiệu, chiến lược chuỗi giá trị ra sao để xây dựng vững bền thương hiệu, chiến lược sáng tạo mở thế nào sẽ tạo nên sức ảnh hưởng và sự dẫn đầu của thương hiệu trong hệ sinh thái ngành và thị trường nói chung, vv.
Việc đặt lại góc nhìn thương hiệu trong bối cảnh tổng thể của việc chuyển đổi, tái cầu trúc, phát triển bền vững và giữ vững vị thế thị trường, tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mới là điều tôi nghĩ doanh nghiệp cần hết sức quan tâm. Không có thương nhiều và không thể phát triển thương hiệu với góc nhìn phiến diện, đơn độc và thiển cận. Khi đã thay đổi tư duy thương hiệu như vậy, doanh nghiệp sẽ hiểu rõ điểm yếu thế mạnh của mình ở đâu, tài sản sẵn có và hạn chế nguồn lực là gì để tìm cách bổ sung, liên kết, hoặc đầu tư. Ngược lại, nếu giữ góc nhìn hạn hẹp về thương hiệu ở việc quảng cáo quảng bá hay tạo sự hiện diện đối với người tiêu dùng theo cách chung ta đã làm bao nhiêu năm nay, doanh nghiệp sẽ khó có thể giữ vững khoảng không nhận thức trong não và tim người tiêu dùng mới, người tiêu dùng số và người tiêu dùng hậu Covid.
Nhiều doanh nghiệp thất bại trong việc phát huy những tiềm năng hay duy trì giá trị trị thương hiệu do không nhận diện được những rào cản thực tế, Chị quan sát về thực tế này ra sao? Nếu được chị đưa ra các khuyến cáo gợi ý.
Với tư duy nâng cao giá trị thương hiệu, và qua đó nâng cao giá trị doanh nghiệp, thì việc xây dựng thương nhiều cần mang tính tổng thể, bắt đầu từ chiến lược phát triển của doanh nghiệp, bắt đầu từ những người lãnh đạo cao cấp nhất của doanh nghiệp, và là kim chỉ nam cho mọi hoạt động khác, mọi chiến lược khác, mọi kế hoạch khác của doanh nghiệp. Việc nâng cao giá trị thương hiệu vì vậy cũng không bao giờ ngừng lại từ hoạt động của phòng thương hiệu và marketing, mà phải được hiểu, đóng góp, tham gia trực diện từ tất cả các phòng ban khác. Câu hỏi về giá trị thương hiệu cần phải được đặt ra trong tất cả những dự án, cuộc họp, phương án, giải pháp, vv của tất cả đội ngũ trong một tổ chức.
Làm thế nào để phòng công nghệ nâng cao giá trị thương hiệu, bằng cách đơn giản hoá cách tiếp cận, tạo sự thuận tiện dễ dàng và vì vậy gia tăng số lượng người dùng, giảm số lượng người bỏ cuộc trong tương tác, và tạo ra một hệ thống thông minh biết nắm bắt cơ hội bán hàng? Làm thế nào để phòng tài chính suy nghĩ ra các phương án giảm chi phí hoạt động, giảm chi phí đầu tư, chuyển đổi được giá trị đó đến người tiêu dùng cuối để họ trở nên trung thành hơn, trở thành đại sứ và truyền thông miễn phí nhiều hơn cho thương hiệu? Làm thế nào để phòng phát triển sản phẩm đáp ứng được nhu cầu đa dạng, hoàn cảnh sử dụng khác nhau một cách thuận tiện nhất cho người dùng, qua đó nâng cao frequency sử dụng của người dùng cũ và lôi kéo được người dùng mới?
Đó chỉ là vài ví dụ nhỏ và nếu chúng ta bắt đầu từ tư duy tổng thể này thì sẽ còn rất nhiều câu hỏi mà doanh nghiệp có thể đặt ra để đội ngũ cùng sáng tạo và nghĩ ra các giải pháp mới nâng cao giá trị thương hiệu. Một lần nữa, trong hoàn cảnh thay đổi quá nhanh quá nguy hiểm về nhiều mặt của thị trường, điều quan trọng nhất cần làm là tư duy lại về vai trò của thương hiệu trong hành trình phát triển tiếp theo và phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Nguyễn Phi Vân
