Đan Thảo
Thanh viên kỳ cựu
Trong so sánh trên, trọng tâm và sức nặng nằm ở phần chuyển đổi. Phần chìm của tảng băng này cũng lý giải vì sao kết quả chuyển đổi số rất khác nhau, thậm chí có khoảng cách lớn giữa các ngân hàng thương mại (NHTM) hiện nay.
THÁCH THỨC ĐẦU TƯ VÀ ĐỘ TRỄ HIỆU QUẢ
Xóa bỏ những khác biệt và thu hẹp khoảng cách trên không dễ. Thách thức đã kéo dài nhiều năm qua, phía trước thậm chí một số nhà băng vẫn đang phải… tìm tư vấn. Nguyên do, hệ thống các NHTM Việt Nam phát triển và năng lực không đồng đều, lại gắn với những mô hình và mức độ linh hoạt khác nhau.
Trong khi đó, theo ông Đỗ Quang Vinh - Phó Tổng giám đốc Ngân hàng Sài Gòn - Hà Nội (SHB) đề cập tại một hội nghị gần đây, chuyển đổi số đối diện với yêu cầu, thách thức đầu tư nguồn ngân sách lớn trước khi xóa bỏ được cách biệt, vượt lên và phát huy giá trị hiệu quả.
Thách thức đầu tư là một mấu chốt của khác biệt. Lịch sử công nghệ ngân hàng Việt Nam từng ghi nhận phải có sự tham gia, hỗ trợ từ những định chế nước ngoài như các dự án của Ngân hàng Thế giới (WB) cho các giai đoạn đầu vận hành và hội nhập. Đây là một quán tính đáng chú ý trong chuyển đổi số về sau, thậm chí cho đến nay.
Quy mô ngân hàng càng lớn, thách thức nguồn ngân sách đòi hỏi đầu tư càng lớn. Trước khi cuộc đua chuyển đổi số nóng lên những năm gần đây Việt Nam đã có những NHTM quy mô quanh 1 triệu tỷ đồng tổng tài sản, mạng lưới chi nhánh truyền thống lên tới hàng nghìn điểm. Trong khi đó, mô hình hoạt động và cơ cấu sở hữu chưa thực sự linh hoạt để tạo vốn và tăng vốn, và điều này níu kéo năng lực trước thách thức đầu tư cho một hạ tầng rộng lớn như vậy.
Ngược lại, một số thành viên có quy mô nhỏ, đặc biệt có lợi thế mô hình cổ phần tư nhân, đã linh hoạt hơn trong lựa chọn. Họ nắm lấy công nghệ, sớm chủ động đầu tư cho chuyển đổi số, mở lối chiến lược để phát triển.
Quá trình phát triển các NHTM luôn có hai trọng số chi phí: hạ tầng mạng lưới chi nhánh và các điểm giao dịch, lực lượng nhân sự. Ở trên, một số ngân hàng nhỏ chọn đi tắt phát triển bằng công nghệ. Nhỏ gọn hơn dễ đi nhanh hơn, họ phát triển khách hàng và doanh thu trên kênh số, trong khi giảm thiểu được gánh nặng chi phí đầu tư và duy trì ở hai trọng số truyền thống nói trên.
Nhưng, dù truyền thống hay hiện đại, dù đi trước hay đi sau, điểm chung tất cả đã, đang và sẽ phải đáp ứng là chuyển đổi số. Áp lực chi phí đầu tư cho công nghệ, số hóa dĩ nhiên lớn, không chỉ cả ở phổ rộng bề mặt và chiều sâu nhiều tầng lớp của tảng băng chìm, mà còn cả yêu cầu cập nhật, đổi mới theo tuổi đời công nghệ.
Vượt qua được áp lực chi phí đầu tư, chuyển đổi số tại các NHTM còn phải đối diện với thử thách tiếp theo: rút ngắn độ trễ tác động của chuyển đổi số lên hiệu quả vận hành, hiệu quả kinh doanh. Ở đây lại tùy thuộc sức hấp thụ và chuyển hóa của thể trạng mỗi ngân hàng, cũng như cách thức và giải pháp chuyển đổi số hợp lý hay không.
LƯỢNG HÓA RÕ HIỆU QUẢ
Vậy làm sao để giảm thiểu thách thức đầu tư, rút ngắn độ trễ đầu tư để sớm hiệu quả? Phó Tổng giám đốc SHB Đỗ Quang Vinh - người đang trực tiếp chỉ đạo và điều hành việc triển khai chuyển đổi số tại SHB nêu quan điểm: “Phải định vị chiến lược rõ ràng và phương pháp cụ thể ngay từ đầu, đầu tư đúng lúc, đúng chỗ và đặc biệt phải có kết quả trong quá trình chuyển đổi số”.
Như tại SHB, sau hai năm quyết liệt triển khai chuyển đổi số, kết quả đã và đang được lượng hóa cụ thể.
Trong năm 2022, các hoạt động phát triển và kinh doanh sản phẩm số đã hỗ trợ tiết kiệm chi phí vận hành và tăng cường hiệu quả kinh doanh tại SHB với những điển hình như: giúp tiếp kiệm tới hơn 153 nhân sự làm việc toàn thời gian ở mảng khách hàng cá nhân; kênh định danh điện tử (eKYC) giúp giảm thiểu tới khoảng 46.300 giờ làm; hay sản phẩm thấu chi online giúp giảm thiểu tới khoảng 151.000 giờ làm; với phát hành thẻ tín dụng giảm được khoảng 92.500 giờ…
Tương tự với mảng khách hàng doanh nghiệp, lượng thời gian được giảm thiểu nhờ số hóa lên tới khoảng 667 giờ qua tra cứu hóa đơn điện tử; hay ở thấu chi phê duyệt trước online giúp tiếp kiệm thời gian tới khoảng 1.561 ngày… so với trước đó.
Tiết kiệm được thời gian cũng chính là tiền. Với ngân hàng, tiết kiệm thời gian, tinh gọn và tối ưu được quy trình vận hành, chi phí hoạt động được giảm thiểu và hiệu suất lao động tăng lên để cùng thúc đẩy hiệu quả kinh doanh. Chuỗi tác động này từ chuyển đổi số góp phần lý giải vì sao SHB có được tỷ lệ chi phí trên thu nhập (CIR) tốt nhất trên thị trường, chỉ 22,7% trong khi nhiều thành viên khác vẫn trên 30% và thậm chí quanh 40%. Và đây cũng là một trong những yếu tố góp phần để SHB có được tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) hàng đầu trong Top 10 toàn hệ thống năm qua, cũng là cơ sở để đặt mục tiêu tiếp tục đạt trên 20% trong năm nay.
Dĩ nhiên điểm đến quan trọng của chuyển đổi số là gia tăng tiện ích, lợi ích và trải nghiệm cho khách hàng. Lượng hóa giá trị và hiệu quả, trong năm 2022 lượng user khách hàng cá nhân trên kênh số của SHB đã tăng tới 82%, lượng user khách hàng doanh nghiệp đã tăng tới 116%...
Chưa dừng lại. Phó Tổng giám đốc Đỗ Quang Vinh cho biết, trong năm 2023 dự kiến SHB sẽ đồng loạt triển khai hơn 50 dự án mới trong lĩnh vực công nghệ thông tin và chuyển đổi số, một quy mô chưa từng có trong lịch sử Ngân hàng. Khi độ trễ các dự án dần rút ngắn, hiệu quả từ động lực chuyển đổi số hứa hẹn sẽ tạo đà để SHB bứt phá hơn nữa, cũng như tăng cường hơn nữa các giá trị trong phục vụ khách hàng.
NGÂN HÀNG VIỆT ĐANG Ở ĐÂU TRONG LỘ TRÌNH CHUYỂN ĐỔI SỐ?
Thị trường luôn vận động và thay đổi. Cạnh tranh sản phẩm và dịch vụ bằng động lực công nghệ và chuyển đổi số ngày càng mạnh mẽ. Nhu cầu và yêu cầu trải nghiệm của khách hàng ngày càng cao. Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 trên thế giới ngày một tăng cấp độ.
“Chương trình Chuyển đổi số quốc gia đến năm 2025, định hướng đến năm 2030” mà Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt từ giữa năm 2020 cũng đã xác định mục tiêu đưa Việt Nam trở thành quốc gia số, ổn định và thịnh vượng, tiên phong thử nghiệm các công nghệ và mô hình mới; đổi mới căn bản, toàn diện hoạt động quản lý, điều hành của Chính phủ, hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, phương thức sống, làm việc của người dân, phát triển môi trường số an toàn, nhân văn, rộng khắp.
Vậy chuyển đổi số tại Việt Nam nói chung và trong hoạt động ngân hàng nói riêng đã đến đâu?
“Trong chuyển đổi số, chúng ta cần phải đi qua 3 giai đoạn: Digitize (Số hóa) - Digitalize (Ứng dụng kỹ thuật số) - Digital Transformation (Chuyển đổi số). Ngành ngân hàng nói chung đang ở giai đoạn thứ 2 (Digitalize), giai đoạn mà chúng ta đang cố gắng tự động hóa các quy trình vận hành, hướng tới đưa các dữ liệu lên Cloud để quản lý, đảm bảo vận hành số minh bạch và rõ ràng.
Trong 5-10 năm nữa, tôi kỳ vọng chúng ta có thể chuyển sang giai đoạn Digital Transformation, khi mà có thể số hóa một cách toàn diện, và có thể tạo ra các trải nghiệm liền mạch, xuyên suốt cho cả khách hàng và người lao động tại ngân hàng”, Phó Tổng giám đốc SHB Đỗ Quang Vinh nhìn nhận, mà qua đó cho thấy vẫn còn một khoảng không gian rộng lớn phía trước để các ngân hàng Việt phát triển và nâng cao hiệu quả hơn nữa bằng chuyển đổi số.
THÁCH THỨC ĐẦU TƯ VÀ ĐỘ TRỄ HIỆU QUẢ
Xóa bỏ những khác biệt và thu hẹp khoảng cách trên không dễ. Thách thức đã kéo dài nhiều năm qua, phía trước thậm chí một số nhà băng vẫn đang phải… tìm tư vấn. Nguyên do, hệ thống các NHTM Việt Nam phát triển và năng lực không đồng đều, lại gắn với những mô hình và mức độ linh hoạt khác nhau.
Trong khi đó, theo ông Đỗ Quang Vinh - Phó Tổng giám đốc Ngân hàng Sài Gòn - Hà Nội (SHB) đề cập tại một hội nghị gần đây, chuyển đổi số đối diện với yêu cầu, thách thức đầu tư nguồn ngân sách lớn trước khi xóa bỏ được cách biệt, vượt lên và phát huy giá trị hiệu quả.
Thách thức đầu tư là một mấu chốt của khác biệt. Lịch sử công nghệ ngân hàng Việt Nam từng ghi nhận phải có sự tham gia, hỗ trợ từ những định chế nước ngoài như các dự án của Ngân hàng Thế giới (WB) cho các giai đoạn đầu vận hành và hội nhập. Đây là một quán tính đáng chú ý trong chuyển đổi số về sau, thậm chí cho đến nay.
Quy mô ngân hàng càng lớn, thách thức nguồn ngân sách đòi hỏi đầu tư càng lớn. Trước khi cuộc đua chuyển đổi số nóng lên những năm gần đây Việt Nam đã có những NHTM quy mô quanh 1 triệu tỷ đồng tổng tài sản, mạng lưới chi nhánh truyền thống lên tới hàng nghìn điểm. Trong khi đó, mô hình hoạt động và cơ cấu sở hữu chưa thực sự linh hoạt để tạo vốn và tăng vốn, và điều này níu kéo năng lực trước thách thức đầu tư cho một hạ tầng rộng lớn như vậy.
Ngược lại, một số thành viên có quy mô nhỏ, đặc biệt có lợi thế mô hình cổ phần tư nhân, đã linh hoạt hơn trong lựa chọn. Họ nắm lấy công nghệ, sớm chủ động đầu tư cho chuyển đổi số, mở lối chiến lược để phát triển.
Quá trình phát triển các NHTM luôn có hai trọng số chi phí: hạ tầng mạng lưới chi nhánh và các điểm giao dịch, lực lượng nhân sự. Ở trên, một số ngân hàng nhỏ chọn đi tắt phát triển bằng công nghệ. Nhỏ gọn hơn dễ đi nhanh hơn, họ phát triển khách hàng và doanh thu trên kênh số, trong khi giảm thiểu được gánh nặng chi phí đầu tư và duy trì ở hai trọng số truyền thống nói trên.
Nhưng, dù truyền thống hay hiện đại, dù đi trước hay đi sau, điểm chung tất cả đã, đang và sẽ phải đáp ứng là chuyển đổi số. Áp lực chi phí đầu tư cho công nghệ, số hóa dĩ nhiên lớn, không chỉ cả ở phổ rộng bề mặt và chiều sâu nhiều tầng lớp của tảng băng chìm, mà còn cả yêu cầu cập nhật, đổi mới theo tuổi đời công nghệ.
Vượt qua được áp lực chi phí đầu tư, chuyển đổi số tại các NHTM còn phải đối diện với thử thách tiếp theo: rút ngắn độ trễ tác động của chuyển đổi số lên hiệu quả vận hành, hiệu quả kinh doanh. Ở đây lại tùy thuộc sức hấp thụ và chuyển hóa của thể trạng mỗi ngân hàng, cũng như cách thức và giải pháp chuyển đổi số hợp lý hay không.
LƯỢNG HÓA RÕ HIỆU QUẢ
Vậy làm sao để giảm thiểu thách thức đầu tư, rút ngắn độ trễ đầu tư để sớm hiệu quả? Phó Tổng giám đốc SHB Đỗ Quang Vinh - người đang trực tiếp chỉ đạo và điều hành việc triển khai chuyển đổi số tại SHB nêu quan điểm: “Phải định vị chiến lược rõ ràng và phương pháp cụ thể ngay từ đầu, đầu tư đúng lúc, đúng chỗ và đặc biệt phải có kết quả trong quá trình chuyển đổi số”.
Như tại SHB, sau hai năm quyết liệt triển khai chuyển đổi số, kết quả đã và đang được lượng hóa cụ thể.
Trong năm 2022, các hoạt động phát triển và kinh doanh sản phẩm số đã hỗ trợ tiết kiệm chi phí vận hành và tăng cường hiệu quả kinh doanh tại SHB với những điển hình như: giúp tiếp kiệm tới hơn 153 nhân sự làm việc toàn thời gian ở mảng khách hàng cá nhân; kênh định danh điện tử (eKYC) giúp giảm thiểu tới khoảng 46.300 giờ làm; hay sản phẩm thấu chi online giúp giảm thiểu tới khoảng 151.000 giờ làm; với phát hành thẻ tín dụng giảm được khoảng 92.500 giờ…
Tương tự với mảng khách hàng doanh nghiệp, lượng thời gian được giảm thiểu nhờ số hóa lên tới khoảng 667 giờ qua tra cứu hóa đơn điện tử; hay ở thấu chi phê duyệt trước online giúp tiếp kiệm thời gian tới khoảng 1.561 ngày… so với trước đó.
Tiết kiệm được thời gian cũng chính là tiền. Với ngân hàng, tiết kiệm thời gian, tinh gọn và tối ưu được quy trình vận hành, chi phí hoạt động được giảm thiểu và hiệu suất lao động tăng lên để cùng thúc đẩy hiệu quả kinh doanh. Chuỗi tác động này từ chuyển đổi số góp phần lý giải vì sao SHB có được tỷ lệ chi phí trên thu nhập (CIR) tốt nhất trên thị trường, chỉ 22,7% trong khi nhiều thành viên khác vẫn trên 30% và thậm chí quanh 40%. Và đây cũng là một trong những yếu tố góp phần để SHB có được tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) hàng đầu trong Top 10 toàn hệ thống năm qua, cũng là cơ sở để đặt mục tiêu tiếp tục đạt trên 20% trong năm nay.
Dĩ nhiên điểm đến quan trọng của chuyển đổi số là gia tăng tiện ích, lợi ích và trải nghiệm cho khách hàng. Lượng hóa giá trị và hiệu quả, trong năm 2022 lượng user khách hàng cá nhân trên kênh số của SHB đã tăng tới 82%, lượng user khách hàng doanh nghiệp đã tăng tới 116%...
Chưa dừng lại. Phó Tổng giám đốc Đỗ Quang Vinh cho biết, trong năm 2023 dự kiến SHB sẽ đồng loạt triển khai hơn 50 dự án mới trong lĩnh vực công nghệ thông tin và chuyển đổi số, một quy mô chưa từng có trong lịch sử Ngân hàng. Khi độ trễ các dự án dần rút ngắn, hiệu quả từ động lực chuyển đổi số hứa hẹn sẽ tạo đà để SHB bứt phá hơn nữa, cũng như tăng cường hơn nữa các giá trị trong phục vụ khách hàng.
NGÂN HÀNG VIỆT ĐANG Ở ĐÂU TRONG LỘ TRÌNH CHUYỂN ĐỔI SỐ?
Thị trường luôn vận động và thay đổi. Cạnh tranh sản phẩm và dịch vụ bằng động lực công nghệ và chuyển đổi số ngày càng mạnh mẽ. Nhu cầu và yêu cầu trải nghiệm của khách hàng ngày càng cao. Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 trên thế giới ngày một tăng cấp độ.
“Chương trình Chuyển đổi số quốc gia đến năm 2025, định hướng đến năm 2030” mà Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt từ giữa năm 2020 cũng đã xác định mục tiêu đưa Việt Nam trở thành quốc gia số, ổn định và thịnh vượng, tiên phong thử nghiệm các công nghệ và mô hình mới; đổi mới căn bản, toàn diện hoạt động quản lý, điều hành của Chính phủ, hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, phương thức sống, làm việc của người dân, phát triển môi trường số an toàn, nhân văn, rộng khắp.
Vậy chuyển đổi số tại Việt Nam nói chung và trong hoạt động ngân hàng nói riêng đã đến đâu?
“Trong chuyển đổi số, chúng ta cần phải đi qua 3 giai đoạn: Digitize (Số hóa) - Digitalize (Ứng dụng kỹ thuật số) - Digital Transformation (Chuyển đổi số). Ngành ngân hàng nói chung đang ở giai đoạn thứ 2 (Digitalize), giai đoạn mà chúng ta đang cố gắng tự động hóa các quy trình vận hành, hướng tới đưa các dữ liệu lên Cloud để quản lý, đảm bảo vận hành số minh bạch và rõ ràng.
Trong 5-10 năm nữa, tôi kỳ vọng chúng ta có thể chuyển sang giai đoạn Digital Transformation, khi mà có thể số hóa một cách toàn diện, và có thể tạo ra các trải nghiệm liền mạch, xuyên suốt cho cả khách hàng và người lao động tại ngân hàng”, Phó Tổng giám đốc SHB Đỗ Quang Vinh nhìn nhận, mà qua đó cho thấy vẫn còn một khoảng không gian rộng lớn phía trước để các ngân hàng Việt phát triển và nâng cao hiệu quả hơn nữa bằng chuyển đổi số.
