benny
Thanh viên kỳ cựu
Có một bài học rất quan trọng từ sai lầm của Toyota: Để cạnh tranh thành công cần luôn thay đổi.
Nó phụ thuộc vào việc liên tục tìm ra những phương pháp tốt hơn để giải quyết công việc. Tiềm năng để làm việc này rất mạnh mẽ nhưng cũng rất mỏng manh, đòi hỏi cần được củng cố liên tục. Không ngừng quan tâm đến việc phát triển những tiềm năng này có thể mang đến những thành công lớn; ngược lại, việc thiếu quan tâm đến chúng sẽ dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng.
Thành công của Toyota trong hàng thập kỷ đến từ việc họ đã tạo ra và duy trì việc cải tiến liên tục và đổi mới. Lấy một ví dụ, kiểu xe đầu tiên của Toyota dành cho thị trường Mỹ (được giới thiệu vào năm 1959) là một thất bại: Những chiếc Toyopet khi đi trên đồi dễ lùi hơn là tiến và mất rất nhiều thời gian để hoàn thành.
Tuy nhiên, không ngừng cải tiến và đổi mới đã biến Toyota thành một tiêu chuẩn cho ngành công nghiệp ô tô. Điều đó cho phép Toyota kéo gần lại khoảng cách về năng lực sản xuất giữa họ và những đối thủ người Mỹ trong những năm 1960.
Nhận được danh tiếng và sự tin tưởng về chất lượng vào những năm 1970, và mở rộng dòng sản phẩm của mình thêm vào các loại xe với những kích cỡ khác nhau, xe tải, xe van, và SUV trong thập niên 1980 và 1990, dòng xe cao cấp với sự thành công của Lexus và dòng xe cấp thấp có Scion.
Mặc cho ngành công nghiệp xe cộ quả quyết rằng việc tiết kiệm nhiên liệu và hiệu suất của xe không thể kết hợp được, hãng vẫn giới thiệu dòng xe Hybrid, mà hiện giờ giá thành có thể hơn một triệu đôla. Cuối cùng nhưng cũng không kém, nó biến bản thân từ một hãng xuất khẩu Nhật Bản thành một công ty toàn cầu thực sự, với việc thiết kế, sản xuất và bán hàng.
Vấn đề hiện nay của Toyota là một lời nhắc nhở rằng việc phát triển tiềm lực để cải tiến và đổi mới cần có thời gian. Để mở rộng chủng loại, khối lượng, và sự phức tạp mà vẫn duy trì khía cạnh chất lượng và độ tin cậy, bạn phải luôn phát triển và củng cố các kỹ năng giải quyết vấn đề của mọi người trong công ty.
Đó đã từng là một tiêu chuẩn của Toyota, điều mà tôi được trực tiếp nhận thấy. Trong khi học hỏi Toyota, tôi đã gặp gỡ một nhóm chuyên giải quyết các vấn đề liên quan đến chất lượng, năng suất, và độ an toàn. Họ thường xuyên bỏ ra nhiều tháng đề tim ra giải pháp, và trong một số trường hợp, công việc của họ kéo dài qua một năm để họ có thể nắm vững các kỹ năng nhận định và giải quyết vấn đề.
Khi tôi hỏi một nhà quản lý lâu năm của Toyota về một lãnh đạo gương mẫu, họ làm tôi thích thú với những câu truyện về các nhà lãnh đạo trước của công ty đã bỏ thời gian để dạy bảo và phát triển tiềm năng của họ trong việc đẩy mạnh ranh giới về chất lượng, hiệu quả, độ an toàn, và sự thông cảm, và đồng thời dạy họ cách để dạy những tiềm năng này cho những người khác.
Những hiện tại chúng ta buồn bã nhìn ra rằng, khả năng phát triển con người của hãng là chưa đủ . Toyota đã không nhận ra được điều này và không đưa nó trở thành ưu tiên hàng đầu, chính điều đó đã dấn đến vấn đề hiện nay của Toyota.
Để đuổi kịp Ford và General Motors, cùng với sự bùng nổ về nhu cầu, đã khiến lãnh đạo của Toyota đặt doanh số lên trên chất lượng. Các nhà lãnh đạo cao cấp tập trung vào việc dẫn đầu doanh số với việc chiếm 15% thị trường toàn cầu. Điều đó có nghĩa các sản phẩm mới phải được sản xuất nhanh hơn, các nhà máy mới phải đi vào hoạt động nhanh chóng, và mạng lưới phân phối phải được mở rộng mạnh hơn. Hiện tại chúng ta đang thấy được hậu quả của những quyết định đó.
Sẽ mất nhiều năm hoạt động cật lực để khắc phục những hậu quả mà Toyota tự gây ra cho mình, nhưng vẫn có những lý do để lạc quan. Việc rõ ràng nhất là hãng đã đưa ra quyết định ngừng việc sản xuất và bán hàng cho đến khi chất lượng của chúng được bảo đảm. Tiếp theo là chủ tịch mới của Toyota, Akio Toyoda, đã thử nghiệm phương thức sản xuất của Trung Quốc và California, và trong ngày đầu tiên lên nắm quyền ông đã có quan điểm rõ ràng rằng Toyota phát triển quá nhanh và cần phải đưa chất lượng quay trở lại vị trí hàng đầu.
Tất nhiên, Toyota hiện giờ đang phải đối mặt với thách thức trong việc lấy lại niềm tin của khách hàng - để từ "Toyota" một lần nữa trở thành từ đồng nghĩa với chất lượng và độ tin cậy trong tâm trí của họ. Nó không thể xảy ra ngay lập tức, nhưng đó vẫn có thể là một tín hiệu tốt: Hy vọng rằng, nó sẽ giữ cho Toyota tập trung vào việc cố định và xây dựng lại tiềm lực của mình để nó duy trì sự cải tiến liên tục và đổi mới.
- Bài viết của Steven Spear trên Harvard Business Publishing. Steven J. Spear là giảng viên cao cấp tại Massachusetts Institute of Technology và một lãnh đạo cấp cao tại Institute of Healthcare Improvement.
Quốc Dũng dịch
Tuanvietnam.net
Nó phụ thuộc vào việc liên tục tìm ra những phương pháp tốt hơn để giải quyết công việc. Tiềm năng để làm việc này rất mạnh mẽ nhưng cũng rất mỏng manh, đòi hỏi cần được củng cố liên tục. Không ngừng quan tâm đến việc phát triển những tiềm năng này có thể mang đến những thành công lớn; ngược lại, việc thiếu quan tâm đến chúng sẽ dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng.
Thành công của Toyota trong hàng thập kỷ đến từ việc họ đã tạo ra và duy trì việc cải tiến liên tục và đổi mới. Lấy một ví dụ, kiểu xe đầu tiên của Toyota dành cho thị trường Mỹ (được giới thiệu vào năm 1959) là một thất bại: Những chiếc Toyopet khi đi trên đồi dễ lùi hơn là tiến và mất rất nhiều thời gian để hoàn thành.
Tuy nhiên, không ngừng cải tiến và đổi mới đã biến Toyota thành một tiêu chuẩn cho ngành công nghiệp ô tô. Điều đó cho phép Toyota kéo gần lại khoảng cách về năng lực sản xuất giữa họ và những đối thủ người Mỹ trong những năm 1960.
Nhận được danh tiếng và sự tin tưởng về chất lượng vào những năm 1970, và mở rộng dòng sản phẩm của mình thêm vào các loại xe với những kích cỡ khác nhau, xe tải, xe van, và SUV trong thập niên 1980 và 1990, dòng xe cao cấp với sự thành công của Lexus và dòng xe cấp thấp có Scion.
Mặc cho ngành công nghiệp xe cộ quả quyết rằng việc tiết kiệm nhiên liệu và hiệu suất của xe không thể kết hợp được, hãng vẫn giới thiệu dòng xe Hybrid, mà hiện giờ giá thành có thể hơn một triệu đôla. Cuối cùng nhưng cũng không kém, nó biến bản thân từ một hãng xuất khẩu Nhật Bản thành một công ty toàn cầu thực sự, với việc thiết kế, sản xuất và bán hàng.
Vấn đề hiện nay của Toyota là một lời nhắc nhở rằng việc phát triển tiềm lực để cải tiến và đổi mới cần có thời gian. Để mở rộng chủng loại, khối lượng, và sự phức tạp mà vẫn duy trì khía cạnh chất lượng và độ tin cậy, bạn phải luôn phát triển và củng cố các kỹ năng giải quyết vấn đề của mọi người trong công ty.
Đó đã từng là một tiêu chuẩn của Toyota, điều mà tôi được trực tiếp nhận thấy. Trong khi học hỏi Toyota, tôi đã gặp gỡ một nhóm chuyên giải quyết các vấn đề liên quan đến chất lượng, năng suất, và độ an toàn. Họ thường xuyên bỏ ra nhiều tháng đề tim ra giải pháp, và trong một số trường hợp, công việc của họ kéo dài qua một năm để họ có thể nắm vững các kỹ năng nhận định và giải quyết vấn đề.
Khi tôi hỏi một nhà quản lý lâu năm của Toyota về một lãnh đạo gương mẫu, họ làm tôi thích thú với những câu truyện về các nhà lãnh đạo trước của công ty đã bỏ thời gian để dạy bảo và phát triển tiềm năng của họ trong việc đẩy mạnh ranh giới về chất lượng, hiệu quả, độ an toàn, và sự thông cảm, và đồng thời dạy họ cách để dạy những tiềm năng này cho những người khác.
Những hiện tại chúng ta buồn bã nhìn ra rằng, khả năng phát triển con người của hãng là chưa đủ . Toyota đã không nhận ra được điều này và không đưa nó trở thành ưu tiên hàng đầu, chính điều đó đã dấn đến vấn đề hiện nay của Toyota.
Để đuổi kịp Ford và General Motors, cùng với sự bùng nổ về nhu cầu, đã khiến lãnh đạo của Toyota đặt doanh số lên trên chất lượng. Các nhà lãnh đạo cao cấp tập trung vào việc dẫn đầu doanh số với việc chiếm 15% thị trường toàn cầu. Điều đó có nghĩa các sản phẩm mới phải được sản xuất nhanh hơn, các nhà máy mới phải đi vào hoạt động nhanh chóng, và mạng lưới phân phối phải được mở rộng mạnh hơn. Hiện tại chúng ta đang thấy được hậu quả của những quyết định đó.
Sẽ mất nhiều năm hoạt động cật lực để khắc phục những hậu quả mà Toyota tự gây ra cho mình, nhưng vẫn có những lý do để lạc quan. Việc rõ ràng nhất là hãng đã đưa ra quyết định ngừng việc sản xuất và bán hàng cho đến khi chất lượng của chúng được bảo đảm. Tiếp theo là chủ tịch mới của Toyota, Akio Toyoda, đã thử nghiệm phương thức sản xuất của Trung Quốc và California, và trong ngày đầu tiên lên nắm quyền ông đã có quan điểm rõ ràng rằng Toyota phát triển quá nhanh và cần phải đưa chất lượng quay trở lại vị trí hàng đầu.
Tất nhiên, Toyota hiện giờ đang phải đối mặt với thách thức trong việc lấy lại niềm tin của khách hàng - để từ "Toyota" một lần nữa trở thành từ đồng nghĩa với chất lượng và độ tin cậy trong tâm trí của họ. Nó không thể xảy ra ngay lập tức, nhưng đó vẫn có thể là một tín hiệu tốt: Hy vọng rằng, nó sẽ giữ cho Toyota tập trung vào việc cố định và xây dựng lại tiềm lực của mình để nó duy trì sự cải tiến liên tục và đổi mới.
- Bài viết của Steven Spear trên Harvard Business Publishing. Steven J. Spear là giảng viên cao cấp tại Massachusetts Institute of Technology và một lãnh đạo cấp cao tại Institute of Healthcare Improvement.
Quốc Dũng dịch
Tuanvietnam.net
